Lean Manufacturing

Gli ultimi dieci anni del secolo scorso sono stati gli anni della certificazione qualitativa del sistema aziendale, pre-requisito strategico per continuare ad avere successo. In quest’ultimo quinquennio invece, gli imprenditori si sono trovati a dover fronteggiare un emergenza ben più grave della qualità: la competizione globale, che cresce ogni giorno di più. Parecchi pensano che, per riconquistare la competitività, sia necessario ora ri–progettare il sistema aziendale. Ristrutturazioni drastiche a parte, lo strumento soft che si sta affermando come il più idoneo a rimodellare l’azienda, almeno negli USA, è il “lean manufacturing” o lean system, reso in italiano con “La produzione snella”.

Il termine “lean system” (o "lean manufacturing", se ristretto alla fabbricazione) descrive una filosofia produttiva che incorpora un sistema operativo ed una serie di strumenti o tecniche finalizzate. Un'azienda che produca con i criteri della "produzione snella", produce di più, con le risorse che ha a disposizione, ed elimina sistematicamente tutte le attività che non creano valore aggiunto. Produce beni e servizi velocemente, anche in lotti di pochi esemplari, usando il minimo quantitativo di tutto: costi, tempo, spazio, risorse umane e finanziarie. Questo approccio conduce l’azienda a prosperare anche in tempi recessivi, ad avere costi contenuti e tempi di reazione rapidi, avvicinandola alla condizione considerata oggi ottimale, quella di essere “agile and quick respons”. Per definire l’obiettivo del lean system, in modo conciso, si potrebbe dire: “Costruire un successo sostenibile e duraturo, sia per l'azienda, sia per le risorse umane che vi lavorano, con un nuovo modo di ragionare ed operare”. Dispiace il fatto che, questo sistema sia presentato riduttivamente da coloro che lo divulgano, come una raccolta di strumenti da implementare, in realtà si tratta di una modalità di pensiero, ovvero di un sistema operativo, che avrà successo se riuscirà a cambiare l’approccio di tutte le persone coinvolte.

Genesi del sistema

Parecchi pensano che il lean system sia derivato dal just in time, rivisitato ed alleggerito, per renderlo universale, applicabile a tutti i tipi d’azienda, e non soltanto quelle automobilistiche con grandi produzioni in linea. E’ un’affermazione incompleta e riduttiva. Infatti la gran parte dei concetti che noi ora utilizziamo nella produzione snella, è derivata direttamente dal TPS Toyota Production System, il cui sistema produttivo utilizza tantissimi strumenti, uno dei più importanti è appunto il just in time. Corrisponde al vero il fatto che, rispetto al sistema TPS, il lean system è più universale, flessibile ed applicabile a qualsiasi organizzazione. Attraverso più di 50 anni di apprendimento per esperimenti, la Toyota è riuscita a liberarsi di tutti i tipi di spreco, ha creato un sistema che apprende, e si adatta meglio di qualsiasi altro, all'ambiente esterno in continua evoluzione. La reputazione del sistema di management, del sistema operativo e produttivo della Toyota, si estende ben al di la dei confini dell'auto, è veramente la pietra di paragone per qualsiasi benchmark, di sistemi aziendali produttivi di non importa quale settore merceologico. Questo giustifica ampiamente tutti i tentativi di generalizzazione del loro sistema operativo, dei concetti e degli strumenti adottati da quell’azienda.

Gli strumenti

Negli USA tutte le università d’indirizzo tecnico, più che mai businnes oriented, propongono dei full immersion, per erogare i principi e gli strumenti del lean system; generalmente piccoli corsi di 5 giorni dedicati ai soli manager. I programmi descrivono poco i principi, ma si dilungano sui tools; pare che il lean system sia solo questione di implementare una serie di strumenti, i più citati sono:

	La guerra ai "Seven Wastes"; i sette sprechi, comunemente riscontrabili in tutti gli ambienti produttivi.
	Il “Single minute exchange of dies” SMED; Strumento teorizzato dall’ing Shingo della Toyota che si ripropone di ridurre il tempo per il cambio dello stampo (od il cambio di linea) da ore a minuti.
	Il “Just in time” JIT è una metodologia di programmazione e gestione della produzione che si propone di produrre esattamente i quantitativi richiesti dal cliente a valle, nel più breve tempo possibile. Fra i suoi obiettivi c’è quello di azzerare tutte le scorte intermedie.
	Il “Total Productive Maintenance" (TPM); Attività che ha lo scopo di massimizzare l'efficacia e l'efficienza delle strutture hardware produttive.
	Il “Value Stream Mapping”, che potrebbe essere reso con il rilievo seriale del valore, è uno strumento logistico progettato per rilevare informazioni utili sotto forma di un layout del prodotto e del processo.
	Il “Cellular Manufacturing”. Tipo di organizzazione della fabbricazione, alternativo alle grandi produzioni in linea. Rispetto a quest'ultime è considerato più flessibile, in grado di adattarsi meglio ai cambiamenti del volume e tipo della domanda.
	Lo strumento denominato le 5S. Le 5S è una tecnica utilizzata per implementare, e mantenere la sicurezza, l'ordine e la pulizia sul posto di lavoro.
	*La produzione tirata* con il sistema dei kanban*. Strumento del just in time*, serve per lavorare con il minimo livello di scorte all'interno della fabbricazione: si fa preparare dal reparto a monte solo quanto il reparto a valle preleva sul momento.
	Lo strumento del kaizen. – Lo si può definire: Piccoli miglioramenti incrementali continui, al processo o al prodotto, che coinvolgono tutti, senza dover spendere troppi soldi. Questi interventi di miglioramento non interferiscono con l'ordinaria continuità.
	Inoltre tecniche o strumenti più specialistici come: i Poka-yoke, Heijunka, Takt time, Supermarket, ecc., in genere incorporati negli strumenti più sopra elencati.

Parecchie aziende si lasciano affascinare dalle finalità degli strumenti del sistema, e si convertono, o credono di farlo, alla “produzione snella”; iniziano così ad implementare tecniche e strumenti. Non è solo una questione di strumenti o tecniche. La fondamentale differenza fra un’azienda che abbia un sistema operativo che lavori con i criteri del lean system e gli altri è soltanto una: il reale coinvolgimento di tutti nel processo del miglioramento continuo. Le aziende occidentali, che ci stanno sotto gli occhi invece, credono che vi siano due categorie di persone: quelle che fanno il lavoro produttivo e quelle che risolvono i problemi e migliorano i sistemi produttivi. Quelli che risolvono i problemi e migliorano i processi produttivi sono quelle che hanno meno famigliarità con gli stessi, poiché la maggior parte del tempo sono in ufficio. E per di più sono anche i meglio pagati. Sin tanto che questo vecchio modello è operante in azienda, qualsiasi schema di miglioramento, compreso il lean system, non va molto lontano.

Due ricercatori, Steven Spears e H. Kent Bowen, (sulla rivista “Harvard Business Review”, numero di sett./ottobre 1999, a pp. 96-106, l’artico: Decoding the DNA of the Toyota Production System) hanno esposto il modo standardizzato di pensare della Toyota, dal quale è possibile estrarre le quatto semplici regole che costituiscono le fondamenta di tutti i concetti teorici, ed anche degli strumenti innovativi sviluppati successivamente. Le quattro regole individuate sono:

Meglio chiarire con un esempio cosa s’intende per attività strutturata e connessione fornitore–cliente; vediamo quali le conseguenze di una risposta standard ad una normale richiesta d’aiuto:

“Un operatore va dal tecnologo con un difetto sul pezzo che non sa come eliminare. Il tecnologo, pieno di buone intenzioni, ma indaffarato, li da alcune indicazioni su quali variabili potrebbe provare a modificare per risolvere il problema, aggiunge anche che se si arrangia fa prima ad imparare. L'operatore se ne va e con un paio di tentativi risolve il problema. Ma nel processo comunicativo, inconsciamente impara anche che, prima di andare dal suo capo una seconda volta, deve esaurire tutte le possibilità di risolvere il problema da solo, con prove seriali, muovendo tutte le grandezze. Arriva il giorno in cui il problema è serio, non risolvibile con le prove seriali, occorrerebbe fare qualcos'altro che l'operatore non sa; lui, con grande buona volontà, gira e rigira sino ad esaurire tutte le possibilità sin li apprese, senza riuscire a risolvere il problema. Ma disgraziatamente esaurisce anche la poca materia prima speciale, acquistata appositamente per quell'ordine. Quando si presenta dal suo coordinatore è troppo tardi, danno diretto, più quello indiretto di non poter soddisfare il cliente con i pezzi; per approvvigionare nuovamente quel materiale, occorrono almeno due settimane. Poiché la cosa fa parecchio rumore all'interno dell'azienda, l'operatore si è attirato addosso un'attenzione malevola, che non agevola il suo ulteriore percorso di formazione. Quello che ha imparato è che, non è importante risolvere il problema – nessuno gli ha mai detto bravo per tutti quelli che ha risolto – ma l'importante è non finire sul banco degli imputati, per cui l'attenzione maggiore, d'ora in poi, la dedicherà a costruirsi un alibi ed una difesa. In pratica il rapporto di problem solving fra l'operatore ed il tecnologo si è fatto ambiguo, chi ci rimette sono i problemi veri che non ricevono più il giusto trattamento.”

Dietro ad ogni operatore demotivato (ed in talune aziende lo sono quasi tutti), descritto come svogliato, c'è una o più storie, di questo tipo. Non è sufficiente avere buone intenzioni. E' necessario che il management stabilisca e gestisca regole inflessibili, con un margine di discrezionalità proporzionale alla formazione acquisita, altrimenti prima o poi tutto scivola verso la demotivazione, la sfiducia nell'azienda e l'auto protezione dei singoli. In uno stabilimento che voglia lavorare in lean system, il rapporto fra il fornitore–cliente deve essere chiaro per tutti. Connessioni chiare fra ogni "fornitore–cliente": l'operatore è un cliente, il più importante, perché è situato nel punto esatto dove il valore aggiunto viene prodotto, il tecnologo è il fornitore di soluzioni, abilità tecnica, formazione e supporto. Questo è il primo passo per capire le regole: chi è il cliente, chi è il fornitore e quale merce di valore viene fornita. Se il team leader non è in grado di risolvere un particolare problema, il tempo di telefonare, e debbono comparire quelli che possono aiutare, ad esempio: il responsabile della connessione tecnologo–operatore, il progettista del processo, la manutenzione, ecc, a seconda della natura dell'inconveniente. Attraverso l'esperienza consolidata nel problem solving, a tutti i livelli dell'organizzazione produttiva, un’azienda con un sistema rodato riesce a risolvere molti più problemi, con efficacia e tempestività, di quanti ne possa risolvere qualsiasi altra azienda dello stesso settore. (Vale la pena di notare il "tu lavori per me" di qualche capo reparto è l'esatto opposto della filosofia del lean system che qui si sta descrivendo. Nel lean system il leader è colui che aiuta le persone, le macchine e le attrezzature a lavorare meglio).

L'implementazione inizia con le regole e non con gli strumenti.

Anche prescindendo dalle regole, generalmente vengono registrati dei successi a seguito della adozione ed applicazione degli strumenti su elencati. Due comunque le conclusioni inevitabili attraverso questo tipo di approccio. Primo, le aziende che non raggiungono i risultati sperati, il livello del successo è alquanto al di sotto dello standard delle aziende con un sistema funzionante e rodato. Questo fa si che le persone coinvolte si mettono alla disperata ricerca di nuovi strumenti miracolosi. Secondo tipo d'azienda, quelle che trovano non sostenibili gli sforzi necessari per implementare il sistema. Questo porta la gente coinvolta a concludere che il lean semplicemente non funziona al di fuori del Giappone. Entrambi questi risultati possono essere evitati riconoscendo che il lean system non è una semplice raccolta di strumenti, ma è un sistema operativo, che coinvolge tutte le risorse dell'azienda alle quali riconoscere pari dignità. Vi sono due aspetti da considerare, relativi alla osservazione: “ma noi non siamo giapponesi!”, quando si parla di produzione snella. Primo, parecchie industrie giapponesi, per fortuna di tutto l’occidente, non lavorano con i principi rigorosi del lean system, in pratica la maggior parte delle industrie giapponesi lavorano, più o meno, con gli stessi sistemi occidentali. Secondo, sopratutto gli americani sanno che, gli stabilimenti Toyota negli USA, primo fra tutti quello in Georgetown, nel Kentucky, hanno successo, creano valore, lavorano molto bene con personale americano e con la filosofia della Toyota che coincide in toto con il metodo lean system. Proponiamo ora un set di principi che pensiamo possano rendere meno ostico implementare la parte soft del lean system:

Analisi di qualsiasi operazione nelle sue fasi:
attività, connessione e flussi.

La carta fondante sono le quattro regole dedotte da Spears e Bowen. Queste quattro regole sono la nostra bussola. Iniziamo, con una mentalità logistica, a strutturare e migliorare ogni attività, specificando chiaramente le connessioni fornitore–cliente, i flussi dei materiali e delle informazioni. Vanno utilizzati sempre gli stessi principi, sia per progettare un nuovo processo, sia per prendere decisioni migliorative per una postazione esistente. Le attività devono essere strutturate al livello dei minimi dettagli. Anche le relazioni devono essere precisate come connessioni binarie fornitore–cliente. Tutti i beni, materiali ed informazioni, devono fluire attraverso canali semplici, sentieri ben individuati e specificati. L'utilizzo continuo di questi riferimenti –attività, connessioni e flussi– deve trasformarsi in una disciplina rigorosa, va utilizzata per capire qualsiasi situazione operativa, e per formalizzare la propositività, riguardo a quanto deve essere cambiato. Questo principio richiede grande disciplina logistica ed impegno, è il cuore del lean system.

Eliminazione sistematica degli sprechi

A volte viene affermato che il solo scopo della produzione snella è quello di eliminare gli sprechi. Personalmente, penso che lo scopo del lean system sia quello di creare un'azienda di successo, non influenzabile da qualsivoglia cambiamento esterno. In ogni caso, se l'azienda si focalizza sull'eliminazione sistematica di tutti gli sprechi, non sbaglia, si troverà in grado di produrre qualità migliore a costi contenuti. Questa caratteristica torna molto utile in tempi recessivi, quando la pressione sul mercato è molto elevata. Le aziende che hanno ignorato il problema degli sprechi, durante i periodi di recessione, si troveranno in grave disagio o nell'impossibilità di proseguire. Modalità operativa: Riferirsi al cliente ed a quello che aumenta il valore aggiunto del prodotto. Quello che i nostri clienti esterni apprezzano e pagano deve essere l'unica nostra guida. Tutto ciò che sta al di la di quello che il cliente vuole, nel momento in cui gli serve, al giusto prezzo, è uno spreco. Qualsiasi attività che non migliora o non confluisce nel prodotto che il cliente paga è uno spreco. Un'attività qualificata come spreco non significa affatto che non sia necessaria, ma se noi non la qualifichiamo come spreco, non faremo mai nessuno sforzo per ridurla, eliminarla od evitarla. Tutti devono avere un cliente interno a cui fornire servizi che confluiranno nel valore che si consegnerà al cliente finale. Chi non ha clienti interni è uno spreco. Sistematica, implacabile ricerca ed eliminazione degli sprechi: se non è possibile eliminare uno spreco, non si deve accantonare la cosa, ma si deve fare un piano di riduzione. Se si porta avanti questa attività quotidiana, in modo inflessibile e continuativo, si finisce con l’avere un tasso di crescita del valore aggiunto migliore di quello dei concorrenti, e, strada facendo, si scoprono dei modi creativi per eliminare gli sprechi da servizi che si pensavano intoccabili.

Creare e ricercare un elevato livello di consenso.

Il consenso elevato ed armonioso, deve manifestarsi tutte le volte che c'è necessità di un'azione coordinata, nel caso del lean system è imperativo. Yoshio Kondo, in una recente intervista ha cosi indicato la strada maestra per sollecitare il consenso degli operatori, il cui lavoro è fatto di:

1	scopo od obiettivo del lavoro: in fabbricazione corrisponde al raggiungimento degli standard qualitativi del prodotto;
2	vincoli del processo; ad esempio le costrizioni progettate per assicurare l'incolumità dei lavoratori ed i controlli, per preservare la qualità del prodotto lungo il flusso produttivo;
3	i mezzi ed i metodi da utilizzarsi per svolgere il lavoro.

Di questi tre punti, il primo deve essere sempre raggiunto ed il secondo deve essere osservato da chiunque è addetto allo svolgimento del lavoro. Fatti salvi i primi due punti, sorge la domanda, se il terzo punto debba sempre essere osservato come gli altri due, oppure no. Stabilire ed obbligare l'utilizzo di metodi e di mezzi per produrre, incoraggia gli addetti a scansare le responsabilità per gli insuccessi. Infatti, se vi sono insuccessi, diventa troppo facile e comodo asserire che non è colpa degli addetti perché essi hanno seguito con scrupolo i metodi loro imposti. Questa perniciosa situazione va strenuamente evitata. Nel formare le persone è veramente importante mettere in chiaro, che i metodi di lavoro che hanno appreso sino ad ora, non sono altro che azioni standard, suscettibili ad essere migliorate. Dopo averle interiorizzate, i lavoratori devono essere invitati a migliorare la propria abilità. Vanno esplicitamente incoraggiati ad usare la propria intelligenza ed iniziativa per suggerire azioni, metodi od interventi migliorativi, che aiutino a fare il lavoro con più efficienza. In questo modo le risorse saranno più motivate e lavoreranno meglio, e l'azienda beneficherà di metodi migliori e sostenibili, per svolgere il proprio lavoro. Il fondamento del miglioramento continuo è la standardizzazione; occorre evitare ogni tipo di dispersione. Qualsiasi miglioramento al processo, qualsiasi problema risolto devono essere formalizzati e divulgati. Se queste cose, che costano fatica, non diventano patrimonio dell’azienda, non si riuscirà mai ad avere un consenso elevato sul "come" le cose dovrebbero girare in fabbrica. Occorre far crescere nell'organizzazione il consenso e la capacità di risolvere i problemi e migliorare.

Miglioramento continuo, ovvero il problem solving sistematico.

Ogni giorno, ogni dipendente nell'azienda sta risolvendo un qualche problema. Nessuno ha la qualifica di "risolutore di problemi", perché questa qualifica deve spettare a tutti i dipendenti. Trattare ogni problema come un'opportunità per focalizzarsi sullo stato ideale. Ciascuno di quei piccoli problemi che ci allontanano dalla configurazione ideale, è un'opportunità per migliorare l'azienda, per costruire consenso, per cogliere della propositività, e per rafforzare la catena che costruisce il valore da consegnare ai nostri clienti. Parecchie ragioni trattengono le persone dall'assumersi delle responsabilità concrete, una è la mancanza di professionalità, che favorisce l'occultamento dei problemi, per paura di compromettere la propria posizione. Tutte le barriere che impediscono alle risorse il giusto atteggiamento verso i problemi, vanno sradicate senza paura. Si deve ri–progettare il sistema, con particolare riguardo al modo d’intercettare e correggere i problemi, sia che questi interessano la fabbricazione oppure la progettazione o il consiglio di direzione. Decisioni operative prese nel punto dove viene svolta l'attività. Il problema più grande sorge quando, per fraintendimento, si da la delega agli operatori di prendere le decisioni da soli, senza una guida, o un sostegno. Senza regole, senza un consenso elevato, sul come le cose funzionano e sui vincoli della tecnologia utilizzata, la gente del processo coinvolta prenderà delle decisioni, in buona fede, che i superiori poi sconfesseranno perché inadeguate. I quadri impiegatizi avranno buon gioco a sostenere che non si può spingere la base a prendere delle decisioni, che poi si rivelano peggiori del problema che volevano risolvere. E' la risposta che ho sentito troppe volte "abbiamo provato, ma non funziona". Questi coordinatori ed il management, non dovrebbero biasimare altri che se stessi. Questo è il punto più difficile da adottare ed applicare perché la tradizionale struttura di controllo deve cedere un po' di potere e di controllo. Queste le due ragioni per le quali, il principio di spostare le decisioni in basso, finirà per rafforzare considerevolmente l'organizzazione. Primo, nessuna persona o team di problem solving, ha tempo a sufficienza per risolvere tutti i problemi dell'azienda, per cui diventa irrinunciabile la necessità di coinvolgere tutti. Secondo, per migliorare effettivamente i processi è assolutamente necessario avere una profonda conoscenza dei medesimi, come quella posseduta dalle persone che ci lavorano sopra tutto il giorno. Prendere le decisioni sul punto esatto dell'attività, non significa affatto che gli operatori debbano loro risolvere tutti i problemi, anche quelli tecnologici e concettuali. Se esiste un problema non risolvibile dal fornitore di servizi interni e dal suo operatore di produzione, a quel punto, il responsabile di quella connessione tecnologo–operatore, deve intervenire di rinforzo e risolvere quel problema sulla postazione di lavoro stessa, in accordo con i suoi coordinati.

Create un'organizzazione che apprenda.

Creare un'organizzazione che apprenda a qualsiasi livello e attraverso qualsiasi attività svolta. Questo è un principio agglutinante, terrà poi tutto assieme. Senza questo meccanismo d'apprendimento, integratore e vitalizzante, è assicurata la stagnazione. Trasformare l’azienda in una struttura che apprende, i leader devono essere, allo stesso tempo, allievi ed insegnanti. Per mezzo del lean system i leader avranno un nuovo ruolo da svolgere. Per prima cosa dovranno diventare allievi. Devono essere aperti al nuovo, e collaborare al cambiamento partendo da loro stessi, coinvolgendosi e motivandosi nel processo d'apprendimento e nella sperimentazione delle soluzioni sul processo. I leader devono anche essere degli insegnanti. L'equazione da porre è semplice, e senz'appello: se non sei capace ad insegnare non puoi esercitare la leadership. Questo non significa affatto classi affollate d'operatori; anche se non ci sarebbe nulla di strano se un leader radunasse i suoi collaboratori in classe. I leader, oltre alle nozioni tecnologiche, devono insegnare e divulgare i principi e le regole del lean system a tutti, e dimostrare come queste regole devono essere utilizzate, cominciando proprio del loro comportamento e dal rapporto fornitore–cliente, con i propri coordinati. Sono leader tutti, a partire da quelli del consiglio di direzione, giù sino all'ultimo preparatore, o tecnologo di processo, compresi gli operatori esperienziati, quando affiancano i new–entry, e insegnano loro come svolgere il lavoro. Il leader è colui che aiuta le macchine, le attrezzature e le persone a lavorare meglio. Ora completiamo la definizione aggiungendo che, il leader è colui che ha interiorizzato e capito la realtà in cui si trova ad operare, ha ben presente la visione dello stato ideale, ed è in possesso delle nozioni specifiche che gli consentono di essere un erogatore di servizi per i propri coordinati. Il leader è costantemente focalizzato sul come insegnare agli altri a lavorare bene. Se qualcosa, nonostante tutto, va storto si deve riflettere, e porsi domande come: “In che modo il sistema crea queste conseguenze non volute?”, oppure “Cosa si può fare, tutti assieme, per evitare che quest'inconveniente accada nuovamente?”. Mai in ogni caso, istituire dei processi. Se qualcosa è andato storto è perché la catena della leadership non è ancora ben rodata.

Conclusioni.
Il sistema operativo descritto deve essere la carta fondante della “fabbricazione snella”; da solo è in grado di far entrare l’azienda nel futuro per mezzo della crescita professionale di tutti i dipendenti. Poiché ingloba il kaizen, la guerra agli sprechi, il coinvolgimento e l’auto–apprendimento delle risorse umane, consente di migliorare, in modo continuativo e sistematico, la qualità del prodotto e l’efficienza produttiva. Per la sola parte soft del lean system, vengono registrati benefici complessivi dell’ordine del 20÷30% sui costi. Dopo il rodaggio del sistema è possibile, ove necessario, implementare gli strumenti classici per azzerare l’inerzia della risposta aziendale, raggiungere il traguardo del “just in time”, della flessibilità totale ed azzerare tutte le scorte. Il più vistoso ed invasivo di tutti gli strumenti è senz’altro quello che richiede lo smembramento dalla linea d’assemblaggio fordistica e la sua ricostruzione nella forma di “cellular manufacturing”. L’azienda diventa un’insieme di moduli semi–autonomi, detti anche UTE, Unità Tecnologiche Elementari, collegati fra loro in una sorta di rete, –qualcuno parla di “net organization” –. Una cella gestisce una combinazione produttiva parziale, nella quale sono distinguibili i materiali e le risorse in entrata ed in uscita; all’interno della cella le attività sono gestite dai gruppi dove prevalgono relazioni non gerarchiche di cooperazione, formazione e job rotation. I vari moduli sono coordinati da meccanismi basati sulla comunicazione intranet fra le varie celle e sulla necessità di alimentare, “just in time”, la UTE cliente a valle.

Se si escludono le aziende auto–veicolistiche, sono poche le aziende grandi che richiedono cambiamenti così traumatici come il “cellular manufacturing”. Ad esempio se si producono componenti semplici, in metallo, in materia plastica od in gomma, le unità produttive sono composte da un paio di celle omogenee: quella per stampare i pezzi e quella di assemblaggio; non servono, in questo caso, grandi interventi invasivi sulla parte hardware dell’azienda. In ogni caso, gli strumenti indispensabili di completamento sono sempre: