Lean Manufacturing

Vengono brevemente presentati gli insegnamenti di coloro che vengono considerati i padri della Qualità Totale. Alcuni di questi, come vedremo, possono essere utilizzabili dagli stampisti.

Se intorno alla metà degli anni ’80 avessimo posto la domanda provocatoria: “Perché l’azienda esiste?” avremmo avuto delle risposte diversificate. In particolare:

	La corrente sociale o, se preferite, la corrente di sinistra, con convinzione avrebbe risposto: “L'azienda esiste per assicurare lavoro e sostentamento ai lavoratori dipendenti”.
	La corrente capitalista occidentale, anch’essa senza dubbi, avrebbe risposto: “L'azienda esiste per creare valore, con il quale remunerare sia il capitale servito a costruire l'azienda, sia il lavoro”.
	I giapponesi, infine, che da almeno venticinque anni avevano cessato d’essere un paese semifeudale agricolo, avrebbero risposto: “L'azienda esiste perché esistono dei clienti disposti ad acquistarne i prodotti”.

Con la bussola puntata sui clienti, i giapponesi, nello spazio di una generazione, non solo avevano recuperato il gap tecnologico che li separava dagli Stati Uniti, ma, a metà degli anni ’80 tiravano il gruppo dei migliori. Tutto l’occidente più industrializzato era ormai all’inseguimento, arrancava e sbuffava per non perdere il passo. Oggi che la bilancia della qualità è stata rimessa, con grandi sforzi, quasi in equilibrio, alla domanda provocatoria di prima, la corrente capitalista occidentale, confermerebbe che lo scopo dell’azienda è quello di creare valore, ma con una scaletta più articolata di priorità:

	Creare valore innanzi tutto per i nostri clienti, che devono ricevere più valore e qualità dai loro soldi. E’ una necessità vitale. Nessun cliente = nessuna azienda.
	Creare valore per l'azienda, che deve avere risorse per crescere, evolversi ed adattarsi continuamente alle esigenze di un mercato sempre in movimento.
	Creare valore per gli azionisti, che si vedranno remunerare il capitale investito. Ci saranno più persone desiderose di investire nella nostra azienda.
	Creare valore per i lavoratori i quadri ed i dirigenti, che avranno più sicurezza, più lavoro, più formazione, più soddisfazioni professionali e più remunerazione.
	Creare valore per la nazione: se il tutto gira in modo virtuoso, ci saranno più risorse per lo stato, sotto forma di tasse, ma anche in forma indiretta, se c'è più lavoro lo stato eroga meno sussidi.

Il Prof. Yoshio Kondo in una recente intervista ha sintetizzato molto bene il cammino del Giappone. Alla domanda dell’intervistatore: “In quale misura il successo del Giappone, nelle iniziative legate alla qualità, si può far risalire alla sua cultura, ai suoi valori ed alla sua struttura sociale?” Yoshio Kondo ha risposto: “Dopo la fine della seconda guerra mondiale, i vecchi leader, militari e politici, sono stati sostituiti da una relativamente giovane leadership di imprenditori che si proponevano di industrializzare il Giappone, per non farlo ripiombare indietro nell'economia agricola e semifeudale dell'ante guerra. Dopo aver intrapreso questa strada si trovarono a dover fronteggiare una serie di ostacoli. Il principale dei quali era la bassa qualità dei prodotti; nessuno avrebbe più acquistato di nuovo prodotti così scadenti. I prodotti giapponesi costavano poco, ma valevano niente. Per una nazione come il Giappone, povera di materie prime, la difficoltà a vendere all'estero prodotti finiti significa l'impossibilità di procurarsi valuta estera e quindi l'impossibilità di comperare le materie prime necessarie per innescare la spirale ascendente dello sviluppo industriale.
A questo punto è diventato essenziale rivoluzionare il modo di fare la qualità. Nell'implementare questa rivoluzione qualitativa le aziende, spesse volte, riscontravano che la produttività aumentava e sorprendentemente i costi si riducevano. La cultura giapponese, i valori e la struttura sociale, forse hanno agevolato, in qualche misura, il successo della rivoluzione qualitativa. Comunque potete essere certi che, qualsiasi giapponese, non acconsentirebbe mai, a che le differenze di cultura siano addotte a scusa, per giustificare il fallimento nell'introdurre o nel promuovere una modalità produttiva straniera di successo (dicendo ad esempio "La nostra cultura è differente").

In ogni caso il Giappone è un esempio vivente del valore aggiunto prodotto dall'introduzione di una cultura straniera. Cultura che noi siamo stati ben felici d'incontrare, di applicare e forse anche di perfezionare: Il TQC (Total Quality Control) di Armand Feigenbaum, che in Giappone è conosciuto e divulgato come CWQC (Company Wide Quality Controll). A questo punto, sarebbe forse più giusto dire che la cultura della qualità non è una cultura locale di questo e quel paese, ma una cultura globale.

Armand Feigenbaum ed il prof. Yoshio Kondo stesso, sono due studiosi della qualità che, assieme ad un’altra dozzina di altre persone, con il loro contributo hanno cambiato il modo di produrre, prima del Giappone e poi dell’intero occidente.

Ci siamo riproposti di passare in rassegna, per sommi capi, il loro pensiero per vedere quanto del loro insegnamento sia applicabile al settore della costruzione degli stampi.

I processi produttivi

Prima di iniziare è bene fare una seconda premessa legata alle tipologie dei processi produttivi. Tutte le aziende industriali manifatturiere che s’incontrano rientrano in una delle cinque categorie qui sotto elencate:

1.	Produzioni in linea: Automobili, televisori, frigoriferi, ecc. Produzioni di grandi lotti in linea, poco variate come tipologia.
2.	Produzione a lotti: Piccoli elettrodomestici, elettro-utensili, componentistica varia, ecc. Prodotti relativamente semplici, in piccoli lotti, molto variati come tipologia.
3.	Produzioni su commessa: Macchine operatrici speciali, stampi di tutti i tipi, grandi impianti, ecc. Tipicamente, un solo esemplare esclusivo, ogni commessa.
4.	Produzioni in continuo: Lastre, foglie, film, tubi, cavi elettrici, reti metalliche o in plastica, profilati vari, di metallo o plastica, a metraggio, ecc.
5.	*Job shop* o vendita di lavorazioni per contro terzi: stampaggio ad iniezione, fresature, saldature varie, trattamenti termici, rettifiche, ecc.

Le cinque tipologie di processo richiedono organizzazioni produttive ed amministrative alquanto diverse fra di loro. Ad esempio, i servizi commerciali sono modellati sulla tipologia, sia del prodotto, sia dei clienti finali, a cascata ne consegue che tutto il ciclo industriale è diverso, la progettazione dei manufatti e/o l’ingegneria dei processi produttivi, la gestione dei materiali, il controllo qualità, la programmazione del flusso dei materiali in fabbricazione, ecc. Gli studiosi della qualità totale, quando hanno suggerito modelli pratici o strumenti per migliorare il processo, quasi sempre avevano in mente aziende del tipo, 1. Grandi produzioni in linea, o al limite quelle del tipo 2. Produzione a lotti.

Le aziende che costruiscono stampi (una tipica produzione su commessa o per linee spezzate) hanno invece problematiche atipiche rispetto alle altre tipologie di processo prese a riferimento dagli studiosi della qualità. Prendiamo in esame il solo flusso del lavoro: traslano contemporaneamente in fabbricazione da dieci a venti stampi, uno o due in assemblaggio finale ed altrettanti all’inizio del ciclo, mentre la maggior parte dei componenti degli altri stampi è nel vivo della lavorazione. I centri di lavoro diversi (o isole di lavoro), non sono molti, cinque o sei in tutto, anche se alcuni hanno più di una macchina, mentre i pezzi in costruzione saranno da un centinaio ad un migliaio, in funzione del settore merceologico nel quale lo stampista opera. Orbene, nessuno degli strumenti ipotizzati dagli studiosi è in grado di aiutare praticamente a migliorare la gestione di questo tipo di complessità. Pare che il Prof. Rajan Suri lavori ad un sistema specifico per la programmazione delle lavorazioni su commessa, conosciuto con l'acronimo POLCA (Paired, Over-lapping, Loops of Cards with Authorisation) che possiamo tradurre come giri di schede, accoppiate, sovrapponibili ed autorizzate.

I primi quattro guru americani della qualità totale che prendiamo in considerazione sono: Joseph Juran (nato in Romania), Edwards Deming, Armand Feigenbaum e Philips Crosby. Paradossalmente sono loro, e non i giapponesi, i padri fondatori ed i primi teorizzatori della rivoluzione per la qualità. Due di loro, Juran e Deming, hanno lavorato in Giappone, in particolare Deming vi ha soggiornato per un quarto di secolo almeno. Entrambi sono stati insigniti della più alta onoreficenza giapponese, riservata agli stranieri, quella che viene chiamata: "The Second Order of the Sacred Treasure presented by the Emperor",

Juran ha enfatizzato il fatto che il cliente non è soltanto il cliente finale, ma ogni persona o postazione lungo la catena di fabbricazione ha il suo cliente a valle ed il suo fornitore a monte. Egli ha quindi teorizzato che, ad ogni stadio, si possono individuare i tre componenti della fabbricazione: fornitore, processo, cliente. Questo "modello a tre ruoli" consente la scomposizione dell'intero ciclo di fabbricazione in innumerevoli stadi che rappresentano altrettante opportunità per intervenire localmente con miglioramenti, sia qualitativi sul prodotto, sia produttivi sul processo.

Deming ha condensato il suo vissuto ed il suo insegnamento in 14 Punti per manager (1989), allo scopo di aiutare le persone ha capire e implementare le necessarie trasformazioni. E' considerato il fondatore della moderna leadership. Al punto 7. l’ha cosi definita: “Lo scopo dei manager, dei quadri tecnici, dei capi reparto, dei capi linea, del controllo e di tutti gli indiretti in genere, deve essere quello di aiutare le persone, le macchine ed i dispositivi a lavorare meglio”. Ecco altre sue teorie: liberare tutti dalla paura, così che ognuno possa lavorare effettivamente per l'azienda. Implementate il miglioramento continuo della qualità dei processi, dei prodotti e dei servizi. Eliminate la necessità dei controlli. Progettate e costruite la qualità del prodotto la dove progettate e costruite il prodotto ed i processi. La qualità deve scaturire dal processo. La gran parte delle cause, dei bassi livelli qualitativi e della bassa produttività, appartiene al sistema produttivo che è stato progettato male. Diminuite costantemente i costi di produzione, con il miglioramento continuo dell'efficienza dei sistemi produttivi. (Assolutamente da interiorizzare la definizione di leadership!)

Nella definizione del sistema "Total quality control", cui accennava Kondo nell’intervista sopraccitata, secondo Feigenbaum il Total va inteso come la totalità dei dipendenti, pertanto il suo TQC andrebbe tradotto come “Il controllo qualità esteso a tutti i dipendenti”. I concetti fondanti del suo sistema sono: Il ciclo industriale inizia e finisce con il cliente, nel mezzo una miriade di azioni che vanno definite, capite e portate avanti tutte in qualità. La qualità è un incarico individuale e collettivo, di tutti i dipendenti, nessuno escluso. La qualità e quello che il cliente crede che sia, e non quello che il fornitore pensa che sia, o peggio ancora una perfezione astratta, costosa, fuori luogo e non apprezzata. All'interno di ogni azienda c'è n’è una seconda in ombra, che consuma oltre il 20% delle risorse senza produrre alcunché di vendibile. Questa azienda deve essere chiusa. E’ costituita da quella parte d'azienda non utilizzata o utilizzata male, o utilizzata per produrre scarti, o impegnata in attività non correlate con il cliente, o non sta facendo le cose giuste la prima volta che le fa, ecc. Orientare e dirigere la qualità è sinonimo di orientare e dirigere i propri affari. Sia la produttività sia i costi traggono beneficio dagli investimenti per la qualità.

Il nome di Crosby è indissolubilmente legato ai suoi due più famosi concetti: "Zero Defects" e "Do It Right First time". Bravo giornalista, grande idealista, comunicatore brillante e scrittore di successo, ha fornito ottimi slogan, esortazioni e linee guida soprattutto per i manager. I suoi quattro punti fondanti per un management volto alla qualità sono:

1.	La qualità è definita come conformità alle specifiche. Le specifiche devono soddisfare le aspettative del cliente, ma non essere ridondanti.
2.	Il sistema per fare qualità in azienda è: previsione, prevenzione e pianificazione. Mai, in ogni caso, premiazione.
3.	La prestazione standard, attesa e programmata, deve essere lo Zero Defects, non un qualsiasi “Livello di Qualità Accettabile” (LQA). Il prodotto di scarto non deve mai essere legittimato da un qualsivoglia indice.
4.	La misura della qualità deve essere "il costo della non conformità" e non un indice di scarti o di conformi. Deve essere espresso in sonanti soldi persi, non in % o in numero di pezzi da rilavorare.

A seguire parleremo di Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Karou Ishikawa e Genichi Taguchi, che sono stati i pianificatori e gli esecutori delle teorie formulate dai quattro americani sopraccitati. Ohno e Shingo, dirigenti alla Toyota e mitici gestori della fabbricazione, hanno implementato quello che ora è visto come il modello più compiuto di azienda strutturata per la qualità, il Toyota Production System o TPS. Ishikawa e Taguci, esperti in statistica, hanno invece sviluppato metodi pratici per indagare e risolvere i problemi complessi.

E’ il padre della filosofia giapponese di management conosciuta con il nome di JIT (Just in time) ed applicata con successo sin dal lontano 1970 in parecchie organizzazioni produttive giapponesi. E' stata, dapprima, sviluppata ed ottimizzata negli stabilimenti della Toyota come mezzo per soddisfare la domanda dei consumatori, con il minimo ritardo. Non si tratta di un metodo, quanto piuttosto di una filosofia. Si propone infatti di produrre i beni ed i servizi usando il minimo quantitativo di tutto: materiali, costi, tempo, spazio, risorse umane e finanziarie. Alleggerita, per adattarla alla cultura statunitense, ma con gli stessi obiettivi, è divulgata ora con il nome di Lean Manufacturing, cioè Produzione snella. Dalla filosofia originale del JIT sono stati isolati diversi strumenti, i tre più divulgati sono: la programmazione a kanban, i seven wastes e le 5S. La programmazione con i kanban (schede o cartellini) e la lotta ai “sette sprechi” sono tecniche specifiche per snellire il flusso produttivo dei materiali nelle aziende con lavorazioni in linea, mentre la pratica delle 5S (dalle iniziali di 5 parole giapponesi che potrebbero corrispondere alle italiane: eliminare, riordinare, pulire, standardizzare e coinvolgere) è universale e dovrebbe essere applicata da tutte le aziende indistintamente.

Collega dell'ing. Taiichi Ohno alla Toyota, coautore e divulgatore, del JIT. I suoi più grandi contributi individuali sono: lo sviluppo dei Poka-yoke, la teorizzazione dello Zero Quality Control e la pratica SMED. I Poka-yoke, intraducibile parola, corrispondente al nostro intercettatore, dispositivo posto a valle di operazioni importanti nella linea d’assemblaggio, per controllare la conformità della lavorazione precedente. Una linea di montaggio, completamente attrezzata con intercettatori, è una linea che lavora in regime di Zero Quality Control, infatti è la macchina stessa che auto-controlla tutte le operazioni al 100%. Lo SMED (Single Minute Exchange of Dies) è una pratica che si propone di ridurre i cambi dello stampo da ore a minuti.

Il più grande contributo di Ishikawa è la semplificazione e la divulgazione delle tecniche statistiche per il controllo qualità nell'industria. E’ uno dei padri fondatori del CWQC (Company-wide Quality Control) e dei circoli della qualità. Il suo contributo più originale è la teorizzazione dell’uso di sette strumenti statistici per l’analisi dei processi complessi. I sette strumenti attualmente utilizzati sono: i diagrammi di causa-effetto, le run chart, i diagrammi di correlazione, i diagrammi di flusso, i diagrammi di Pareto, gli istogrammi ed infine le carte di controllo XR. Gli stampisti, dotati di presse per il collaudo stampi, dovrebbero utilizzare almeno due strumenti: le run chart e gli istogrammi. Con un’unica raccolta dati, nel corso della prova finale di collaudo stampo, è possibile tracciare entrambi i diagrammi: il run chart ci assicura della significatività dei pezzi prodotti, in quanto la sua funzione è quella di monitorare lo stato di controllo del processo nel tempo; mentre l’ulteriore rielaborazione statistica dei dati consente di calcolare la dispersione del processo e la sua tolleranza naturale. Entrambi i documenti potrebbero essere allegati al manuale d’uso dello stampo, con la scheda parametri utilizzata per produrre la campionatura finale, ed il rapporto del controllo qualità dei pezzi.

Genichi Taguchi
E’ stato lo specialista in statistica che per primo ha definito cosa voglia dire "specifica di prodotto", e come questa possa essere traslata dentro la produzione, con costi accettabili.

Il suoi contributi più importanti sono le teoria sulla loss function e sul robust design. Viene definita funzione di perdita, loss function, una curva parabolica, che descrive la perdita economica subita dal produttore, in funzione della dispersione dei suoi processi produttivi. Il concetto robust design, invece ci tocca molto da vicino. Riferito ad un prodotto, si può definire robust il prodotto insensibile alle condizioni d’uso cui lo sottopone l’utente finale. Ad esempio, uno stampo che continua a funzionare bene nonostante il fatto che il cliente lo usi su macchine diverse ed in condizioni perturbate. Analogamente, se parliamo di processi, si può definire robust quel processo che continua a produrre pezzi conformi anche se intervengono perturbazioni ai parametri. Al di la delle difficoltà di tradurre le intuizione in metodi concreti, che si possano adattare a settori merceologici diversi, resta assoluta la validità dei due concetti, espressi o sottesi, nell’insegnamento di Taguchi, vale a dire: la riduzione della variabilità e l'aumento della latitudine dei processi (o finestra di stampabilità se riferita ad uno stampo). Sono da considerarsi le moderne strade maestre per il miglioramento della qualità e dell'efficienza di un qualsiasi reparto di stampaggio. Gli stampisti dovrebbero progettare la funzionalità meccanica degli stampi, ma anche la qualità della prestazione. Lo stampo, dopotutto, è un utensile e per essere di qualità deve avere un tempo ciclo breve ed una grande latitudine di processo.

Due giapponesi, Imai e Kano, possono considerarsi della generazione successiva a quella dei padri fondatori. Gli altri quattro personaggi qui sotto presentati, un danese, un russo, un italo-americano ed ancora un giapponese, sono outsiders.

Masaaki Imai
E’il teorizzatore del metodo kaizen, entrato ormai nei geni dell’industria italiana, nonostante il buffo nome giapponese. Imai stesso ne dà questa definizione: “Piccoli miglioramenti incrementali continui, al processo o al prodotto, che coinvolgono tutti, senza dover spendere troppi soldi. Questi interventi di miglioramento non devono assolutamente interferire con l'ordinaria continuità e devono essere portati avanti sempre”.
Ha anche operato in occidente, e lancia un monito: "Il management occidentale è stato per troppo tempo focalizzato sui risultati economici e non sul processo, che è il mezzo con il quale si producono i risultati. Esso ha deliberatamente evitato di guardare nel cuore dell'impresa: la fabbricazione con i suoi processi, l'unico posto dove il valore aggiunto viene creato. Ha diretto invece i suoi sforzi su elementi periferici come la direzione finanziaria, quella del marketing, della R&D, l’industrializzazione, le quali sono importanti per qualsiasi azienda, ma non sono il posto preciso dove il valore aggiunto viene creato". Chi scrive è convinto della universalità del kaizen: “Non deve passare giorno senza che un qualche miglioramento venga fatto da qualche parte”, e condivide in pieno l’osservazione di Imai, riguardo la latitanza dei manager: in fabbricazione si vedono molto poco.

Noriaki Kano
Kano ha introdotto e teorizzato l'idea della "Qualità Attrattiva". Più sopra abbiamo visto come, almeno un paio di guru, abbiano ammonito contro la qualità ridondante, quella che esce dalle specifiche, perché introduce costi ed a volte non è percepita come tale. La qualità attrattiva di Kano è invece quella innovativa, quella che il cliente non s’immagina ma che gli tornerà molto utile. Parecchi stampisti usano già i criteri di Kano da almeno un ventennio. Quando, ad esempio, fanno stampi multi-impronta con cavità intercambiabili, dove è possibile sostituire una cavità senza smontare lo stampo dalla pressa, oppure e possibile bloccare la matrice ed aprire lo stampo sul sistema d’iniezione caldo, consentendo la pulizia e la manutenzione degli ugelli in macchina, quando lo stampo ha un sistema di lubrificazione delle parti in moto ed un manuale d’uso e manutenzione che dice all’operatore cosa deve fare, quando lo stampo viene fornito collaudato, e completo di scheda parametri, funzionante ad un ciclo migliore di quello pattuito, ecc. Kano asserisce che la vera propositività viene dall’acquisire un'approfondita conoscenza del mondo degli utenti, i veri clienti finali, non i manager che acquistano lo stampo, ma gli operatori che li utilizzano, andare a vedere quali operazioni fanno per metterli in macchina, per farli partire, per regolarli, per fare loro manutenzione, e cosi via.

Claus Moller
Moller è un guru alquanto insolito. E’ europeo, danese, ed anche relativamente giovane, vicino alla cinquantina. Si scosta dal gruppo anche per un altro motivo, apparentemente si disinteressa dell’azienda, il suo lavoro è rivolto quasi esclusivamente al miglioramento della performance degli individui. Nel suo schema le performance delle aziende migliorano se migliorano quelle personali dei suoi dipendenti. A volte è dissacrante come quando, in polemica con Crosby, autore del libro "Quality is free" (La qualità è gratis), asserisce: “La qualità non è gratuita, ma è sempre più conveniente della non qualità". Il suo metodo è basato tutto sulla promozione dello sforzo individuale. Suggerisce a tutti di stabilire degli obiettivi di qualità personali, tenere una pagella della qualità del proprio lavoro, intervistare i propri “clienti” a valle, per monitorare il loro grado di soddisfazione, pianificare i lavori per evitare gli errori, svolgere qualsiasi cosa nel modo più efficace possibile, utilizzare sempre tutte le risorse a disposizione, non trascurare i dettagli, essere puntuali e responsabili, ultimare sempre quello che s’inizia, non farsi coinvolgere emotivamente, essere etici, pretendere e fornire sempre e solo qualità. Tutte cose altamente condivisibili, valide sempre, allenano all’autodisciplina e promuovono il miglioramento personale.

Genrich S. Altshuller
Il russo del gruppo, il padre del TRIZ. L'acronimo deriva dalle iniziali, in lingua cirillica, di "Teoria dell' Inventiva per la Soluzione dei Problemi". I "problemi" che il TRIZ si propone di risolvere, sono quelli difficili, legati alla creatività, quelli che generalmente vengono etichettati come impossibili, perché contengono al loro interno una contraddizione. L’occidente ha scoperto con disappunto, agli inizi degli anni ’60, che i russi erano all’avanguardia nei vettori spaziali e nei sommergibili a propulsione nucleare. Una cosa inspiegabile, se per valutare l’evoluzione tecnica, ci si basa solo sulla qualità dell’industria produttrice dei beni durevoli. Dietro i successi nei settori citati, c’era Altshuller ed un folto gruppo di collaboratori, che a partire dal 1945, con l'impiego di circa 1500 anni uomo di ricerca e di studio, tutti spesi nell'esame di quasi due milioni e mezzo di brevetti internazionali di maggior successo, hanno sviluppato un immane database, con le sue chiavi d'accesso e le teorie di contorno, un sistema di consultazione completo, utile per stimolare ed aiutare l'inventiva e la creatività umana, per migliorare prodotti esistenti o svilupparne dei nuovi.

Edward De Bono
Questo italo-americano viene visto come la più alta autorità del mondo, nel campo del pensiero creativo e nell'insegnamento diretto del modo di pensare. Ha scritto qualcosa come 62 libri, tradotti in 37 lingue ed è stato invitato a Conferenze in 54 paesi diversi. E' il creatore della modalità di pensiero denominata "Lateral thinking" utilizzata per stimolare la creatività. Agli inizi degli anni '80 ha inventato il suo popolare sistema per condurre una riunione con efficacia e successo, il sistema "Six thinking hats" che ha mandato in pensione l'antiquato ed inefficiente "brainstorming". E' un sistema molto semplice ed intuitivo, un potente e divertente metodo per migliorare la comunicazione, aumentare la produttività di un team, promuovere la creatività e velocizzare il processo decisionale di un gruppo. Il metodo si ripropone di ottenere pienezza e concordanza di modalità di ragionamento da tutti i partecipanti. Secondo De Bono con questo metodo si riesce a fare una cosa importantissima, cioè a separare l'ego dalla prestazione. Ciascuno è in grado di contribuire all'esplorazione del problema, sotto la modalità (e copertura) del metaforico cappello indossato in quel momento, senza che il suo ego venga in alcun modo intaccato o coinvolto. In pratica il sistema è stato sviluppato per incoraggiare la prestazione piuttosto che la difesa dell'ego. Infatti i partecipanti sono in grado di contribuire sotto qualsiasi modalità di pensiero, anche se inizialmente parteggiavano per un punto di vista opposto.

Yoshio Kondo
La carriera accademica di Kondo copre mezzo secolo durante il quale è stato decano della facoltà d'ingegneria di Kyoto, Non è un outsider, ma non può neanche essere considerato un padre fondatore; è il guru più elusivo ed in penombra, una specie di mostro sacro. In un certo qual modo lo si può considerare il professore del gruppo. Ha indagato la correlazione fra la qualità, le persone e la produttività. Come studioso ha razionalizzato tutti i concetti che costituiscono ora "il sistema giapponese per la qualità". I suoi contributi originali sono stati: lo sviluppo del sistema di pianificazione aziendale giapponese, pluriennale e partecipativo, denominato Hoshin kanri, ed un sistema per accrescere la motivazione degli operatori. Il sistema di programmazione Hoshin kanri lo si può considerare una pianificazione di lungo periodo, tipicamente dai 3 ai 5 anni, anche se di fatto è piuttosto un orientamento dinamico. La differenza fra l'Hoshin kanri i nostri budget annuali è che questi ultimi sono interventi discontinui, alcune volte non molto concatenati e coerenti fra di loro. Sono progetti annuali che devono chiudersi nell'arco di un esercizio, devono avere un giustificativo in termini di redditività, verificato dal controllo di gestione. Dai risultati del periodo gestionale in corso, dipendono poi i bonus per i manager. Pertanto si mette a budget quello che ha una maggior capacità di creare utile per l'anno in corso, così si fanno gl'interessi dell'azienda ed anche i propri. L'Hoshin kanri è piuttosto un sistema per mantenere, nel corso degli anni, la rotta dell'azienda verso una meta, continuamente aggiornata, a seconda delle circostanze e del mutare dell'enviromet esterno. In funzione del mantenimento della rotta vengono decisi, di volta in volta, gli investimenti da fare, seguiti poi dal top management. La bussola è orientata verso l'obiettivo primario che è quello di esistere, sia oggi e sia domani, possibilmente prosperando (esistere, per un giapponese, vuol dire: conservare ed accrescere il numero dei clienti vogliosi di comperare i nostri prodotti).

Tutto l’insegnamento dei padri della qualità totale potrebbe condensarsi nella formula: “Per poter avere successo occorre aiutare i nostri clienti ad avere successo”. In quale modo?

	Riducendo i costi di produzione
	Migliorando la qualità degli stampi
	Riducendo i tempi di consegna

Ma queste sono le sfide che qualsiasi costruttore di stampi giura di affrontare già tutti i giorni, a volte solo per sopravvivere! E’ la verità, ma non bisogna scoraggiarsi. In un mondo cosi competitivo, con un tasso di cambiamento elevato, è necessario continuare ad innovare sempre, sia pur a piccoli passi (con la tecnica del kaizen), se si vuole progredire, o quanto meno non perdere il passo.