Deming ha operato in Giappone ed ha incoraggiato l'industria nipponica ad adottare un approccio sistematico alla risoluzione dei problemi, quello che successivamente divenne il ciclo di Deming: PDCA (Plan, Do, Check, Act). Ci è riuscito in pieno, tutti sono concordi nel ritenere che, la qualità giapponese a superato quella del mondo occidentale, già nel lontano 1967. Deming, quando si riferisce al PDCA lo chiama "ciclo di Shewhart" dal nome del suo insegnante (1931). Successivamente ha rimpiazzato il vocabolo "Check" con "Study" perchè pensa che questa parola sia più appropriata, quindi il moderno ciclo o cerchio di Deming è diventato PDSA Plan ,Do, Study, Act (Pianifica, implementa, studia, agisci). 

Deming ha caldamente incoraggiato i senior managers a coinvolgersi nei programmi di miglioramento della qualità delle loro aziende. Ha sempre sostenuto il concetto che 

il cliente è la parte più importante della linea produttiva

Incontrare il cliente, e superare le sue specifiche o aspettative, è un obiettivo che, chiunque faccia parte dell'azienda, dovrebbe porsi. Inoltre, il sistema aziendale, dovrebbe fare in modo che ogni addetto sia responsabile della qualità del suo elaborato, nei riguardi del suo "cliente" interno a valle. 

L'ultimo pensiero di Deming, sul finire degli anni '80, può essere espresso come "Management by Positive Co-operation". Ha teorizzato "un nuovo clima" o organizzazione culturale, che consiste essenzialmente di tre elementi: 

  • Gioia e soddisfazione sul lavoro,

  • Innovazione continua, e

  • Cooperazione attiva.

Ha sintetizzato il suo nuovo clima con "vincere-vincere", che si dovrebbe contrapporre al "io ho vinto-tu hai perso" che appartiene allo stile di conduzione competitiva fra le varie aree dell'azienda. Insomma è l'azienda come squadra che deve vincere. 

Nei suoi seminari in America, negli anni '80, ha teorizzato la totale trasformazione dello stile occidentale di management. Ha condensato la teoria in 14 Punti per managers (1989), allo scopo di aiutare le persone ha capire e implementare le necessarie trasformazioni. E' considerato il fondatore della moderna leadership.

I 14 punti sono veramente fondanti, si applicano a tutti i tipi di organizzazioni, piccole o grandi che siano, aziende manifatturiere o fornitrici di servizi. Ha ribadito più volte, che l'adozione delle azioni contemplate nei 14 punti, è il segnale più chiaro che l'azienda ed il suo management, vuole evolversi e progredire.  

1.

Implementate il miglioramento continuo della qualità dei processi, dei prodotti e dei servizi.  
Mantenete sempre costante la volontà di tutta la struttura nel perseguimento di questo obiettivo. Non c'è alcun limite alla perfezione. Lo scopo è quello di essere sempre più competitivi e vitali e di creare valore e lavoro. Questa volontà non deve variare, ne da reparto a reparto, ne da cliente a cliente, ed essere costante nel tempo.

2.

Accettate ed adottate la nuova filosofia (quella condensata nel punto 1). 
La qualità dei processi produttivi e dei prodotti richiede un impegno costante e continuo. Noi operiamo in una nuova era economica dove l'unica certezza è che non vi sono certezze. Il management occidentale deve essere conscio della sfida, deve accettare le proprie responsabilità e prendere in mano la leadership per pilotare il cambiamento. (per la definizione di leadership vedere il punto 7.)  

3.

Cessate di dipendere dai controlli di accettazione per fare la qualità.  
Eliminate la necessità dei controlli. Progettate e costruite la qualità del prodotto la dove progettate e costruite il prodotto ed i processi. La qualità deve scaturire dal processo: controllate di più il processo in luogo di controllare di più il prodotto. (Riguardo al settore dello stampaggio ad iniezione, Wortberg e Hanning1, hanno affermato che "oltre il 75 % dei problemi produttivi si generano prima che lo stampo raggiunga la pressa per l'iter di omologazione").

4.

Cessate la pratica di acquistare la materia prima ed i componenti sulla base del prezzo.  
Progettate e minimizzate invece il costo totale del prodotto. E' molto più importante premiare nei fornitori la qualità, l'affidabilità della consegna e l'impegno profuso nel miglioramento, piuttosto che il prezzo basso. Muovetevi verso un solo fornitore per ogni articolo; acquistate le materie prime ed i pezzi sulla base di un rapporto pluriennale di fiducia e fedeltà reciproche. Del fornitore voi dovete conoscere tutto, dovete muovervi a casa sua come vi muovete a casa vostra.

5.

Diminuite costantemente i costi di produzione, 
con il miglioramento continuo dell'efficienza dei sistemi produttivi: processi, stampi, attrezzature e servizi, ed il miglioramento costante della qualità del prodotto. 

6.

Implementate ed utilizzate il "training on the job". 
Troppo spesso i lavoratori hanno imparato il loro lavoro da altri operatori, i quali non sono mai stati formati ed addestrati in modo adeguato. Sono perciò costretti a seguire istruzioni sommarie e inintelligibili. Dei frustrati perché, pur accumulando esperienza episodica, non riescono a sistemarla e metterla a frutto con delle teorie interpretative. Non possono fare bene il loro lavoro bene, perché nessuno ha mai detto loro come farlo. Diffondete i concetti di varianza e di perturbazione, fate in modo che tutti contribuiscano a migliorare la qualità, riducendo le perturbazioni al processo.

7.

Implementate delle leadership.  
Compito e definizione della leadership: Lo scopo dei manager, dei quadri tecnici, dei capi reparto, dei capi linea, del controllo e di tutti gl'indiretti in genere, deve essere quello di: 
aiutare le persone, le macchine ed i dispositivi a lavorare meglio. 
La direzione deve essere impegnata, allo stesso modo dei manager e dei quadri, ad aiutare, sostenere, formare, monitorare, revisionare, progettare, programmare, attuare miglioramenti continui, sorvegliare e coordinare il lavoro di tutti.

8.

Seminare fiducia. 
Liberare tutti dalla paura, così che ognuno possa lavorare effettivamente per l'azienda. Non istituite mai processi. Non servono; le  difficoltà si ripresenteranno ugualmente. Risolvete invece i problemi che stanno a monte e che generano le difficoltà. Rimuovete anche la sensazione che il miglioramento della qualità penalizzerà o schiavizzerà gli operatori. E' vero il contrario.

9.

Demolite le barriere fra i vari servizi. 
La gente in ricerca e sviluppo, progettazione, acquisti, vendite, industrializzazione, qualità e produzione deve lavorare come un unico team. Tutti assieme, devono contribuire a prevedere, le difficoltà produttive interne ed i problemi che incontrerà il prodotto, o il servizio, presso il cliente. Fate in modo che, nell'ambito della produzione del valore aggiunto, non esista gerarchia, tutti i dipendenti sono ugualmente importanti e necessari. 

10.

Eliminate tutti i postumi della ubriacatura da certificazione. 
Buttate tutti gli slogan, le esortazioni, ed i target irrealistici per gli operatori, ed i nuovi livelli di produttività. Queste esortazioni avviliscono solo, creano impotenza e climi sfavorevoli per la comunicazione. La gran parte delle cause, se non la totalità,  dei bassi livelli qualitativi e della bassa produttività, (vedere il punto 3.) appartiene al sistema ed è intrinseca del processo, (stampi con latitudine di processo troppo stretta o perturbazioni al processo troppo elevate). Le cause sono perciò al di là delle possibilità del personale diretto: operatori, preparatori pressa o capi linea.

11.

Fate in modo che le perturbazioni al processo non penalizzino gli operatori. 
Si
 tratta, in fondo, di variazioni ed oscillazioni naturali, la maggior parte delle quali sono al di là della portata degli operatori. Se le perturbazioni di fondo sono di livello tale da rendere il processo "incapace" per troppa instabilità, varate un un serio programma per la riduzione delle perturbazioni e della variabilità.

12.

Rimuovete le barriere che impediscono ai dipendenti il giusto orgoglio per il proprio lavoro. Deming consiglia di abolire le scale di merito e gli incentivi in denaro legati alla produttività ed alla qualità, per tutti.   
Motivate gli operatori, responsabilizzandoli utilizzando una delle varie tecniche psicologiche; sollecitatene la propositività ed implementatela se efficace. La responsabilità dei dirigenti, quadri e coordinatori deve cambiare: da fare sorveglianza delle persone e maquillage ai numeri, a fare la qualità del processo ed il sostegno ai collaboratori, insomma tutti devono esercitare una sana leadership. Quando Deming collabora con un'azienda, spesse volte chiede ai partecipanti quali sono gli ostacoli che più frequentemente mortificano il loro orgoglio per il lavoro fatto. Le risposte, in ordine di frequenza sono state: 

  • Obiettivi conflittuali e poco chiari,

  • Decisioni arbitrarie da parte dei capi reparto,

  • Mancanza di tempo, risorse e coordinamento, 

  • Svalutazione degli sforzi fatti, 

  • Paura di sbagliare o di danneggiare, 

  • Insufficiente informazione e/o addestramento,

  • Poco feedback sulle prestazioni.

Questo è il punto più controverso di tutta la scaletta, specialmente negli U.S. Deming crede che l'utilizzo dei premi in denaro sia contro produttivo perché marchia, come vincitori, alcuni dipendenti ed incoraggia una costante competizione che è contraria alla collaborazione. Questo può essere pericoloso, sia per i dipendenti sia per l'azienda. Egli crede che, se il sistema aziendale è equo e prevedibile, sui tempi lunghi la maggior parte dei dipendenti finirà per dare la prestazione ottimale, e solo pochissimi devieranno da questo standard. 

13.

Implementate un vigoroso programma di formazione, 
educazione, motivazione ed auto apprendimento. La formazione deve essere generalizzata, rilevante e continua. Promuovete con tutti i mezzi l'identificazione con l'azienda.

14.

Nell'azienda, coinvolgete tutti nella realizzazione della trasformazione. 
Il rinnovamento è un compito che spetta a tutti, e solo se tutti sono convinti e coinvolti, è possibile portarlo a buon fine. Create e mantenete un'organizzazione di supporto a queste regole. Questa "filosofia" è essenzialmente un piano d'intervento a lungo termine, dovete perseverare con costanza.

1. Wortberg, J., and Hanning, D. " SPC and Process Control in Injection Molding", German Plastics, Oct 1991 pp. 75-80. 


Michele  Gambelli
Formatore tecnico

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