La qualità, come il successo, non sono posti in cui adagiarsi, sono strade in salita da percorrere

Il dott. Armand Feigenbaum, è un ingegnere americano ed è il teorizzatore del TQC "Total Quality Control". Nonostante non sia famoso come Deming, Juran e Crosby, Feigenbaum ha esercitato un'ampia influenza sull'evoluzione del management della qualità. Con la pubblicazione della sua opera "Total quality control" (la prima volta nel maggio del 1957 sulla rivista Industrial Quality Control, successivamente come libro dal 1961 al 1983 con svariate edizioni), ha fatto in modo che il perseguimento della qualità non fosse esclusiva responsabilità di un piccolo gruppo di tecnici specialisti ma responsabilità reciproca di tutte le funzioni aziendali nella ricerca della soddisfazione del cliente. Egli stesso da questa definizione di TQC: 

"Il TQC  è un efficace sistema d'integrazione e di coordinamento fra i vari servizi di una organizzazione (sviluppo prodotto, progettazione processo, fabbricazione, manutenzione, sviluppo della qualità, ecc.), al fine di produrre -prodotti e/o servizi- al livello più economico con la massima soddisfazione dei clienti" (TQC, a volte, è incomprensibilmente tradotto con "Controllo Totale della Qualità"; il Total di Feigenbaum, è invece riferito a tutte le risorse umane. Pertanto l'acronimo andrebbe reso con "Il controllo qualità esteso a tutta l'azienda". E' questa la lettura data anche dai giapponesi, infatti preferiscono l'acronimo CWQC "Company Wide Quality Controll" che corrisponde in pieno alla traduzione italiana da noi data).

E' stato direttore di fabbricazione alla General Electric Company (1958 - 1968), presidente del General Systems Company Inc, direttore dell'Accademia Internazionale per la Qualità, presidente della Società Americana per il Controllo della Qualità e consulente della US DoD presso l'Industrial College delle Forze Armate Americane. E' stato insignito con la Edwards Medal e con il Lancaster Award per il contributo internazionale alla qualità ed alla produttività.


INDICE

Ciclo industriale

La fabbrica nascosta

Il controllo della qualità

Elementi cruciali del Total Quality


 

Il ciclo industriale

Per Feigenbaun il ciclo industriale è una sequenza dinamica per portare prodotti o servizi ai clienti. Fanno parte di questa attività: il marketing, gli acquisti, la progettazione, l'industrializzazione (o ingegnerizzazione), la produzione dei componenti, l'assemblaggio, il controllo, l'imballo, la consegna, l'installazione (ove necessaria) ed il servizio post-vendita. 

Ha inoltre puntualizzato che, la responsabilità della qualità del prodotto, non è esclusiva del personale addetto al controllo, bensì è responsabilità di tutti. 

Il cuore del concetto di Feigenbaum è la ferma convinzione che l'intero ciclo inizia e finisce con il cliente; nel mezzo c'è una moltitudine di operazioni specifiche che vanno definite, capite e divulgate. Per fare, coordinare e monitorare queste attività di specifica e di divulgazione, Feigenbaum assegna un ruolo primario agli esecutivi del controllo qualità. 

Ammonisce anche sulle conseguenze di uno scollamento od un'interruzione delle comunicazioni, soprattutto nella fase di progettazione e sviluppo: in pratica, quelli che hanno emesso l'ordine non sono quelli che controlleranno i pezzi finiti (ben difficilmente l'informazione sulle specifiche di controllo è completa, a livello di ufficio acquisti). Quello che vuole Feigenbaum è ridurre al minimo i costi della qualità o detto alla rovescia vuole evitare l'accumulo di costi della non-qualità lungo tutto il processo di genesi e fabbricazione del prodotto.

Pertanto sostiene la necessità di un approccio totale alla qualità, che coinvolga tutte le funzioni, in modo da "incorporare" nel prodotto, la qualità, quella desiderata dal cliente, sin dai primi stadi della progettazione; (in pratica questi "costi preventivi della qualità" sono molto più contenuti dei costi della qualità fatta dopo la fabbricazione: modifiche, scarti, cernite, ecc.). 


I due concetti fondamentali:

La qualità è compito di tutti

Manager, ed operatori e tutto il personale che sta in mezzo, non possono e non debbono pensare che la qualità la fa il controllo qualità. E' compito di tutti. 

Proprio perché la qualità è compito di tutti, finisce per essere, nella genesi del prodotto, compito di nessuno

Questo secondo concetto giustifica la presenza mediatrice di specialisti che concordano con i clienti la qualità necessaria e divulgano all'interno i termini dell'accordo.

Discendono quindi, da questi due concetti fondamentali, le due responsabilità di base del controllo qualità:

Garantire al cliente la qualità industriale necessaria

Assistere il ciclo industriale interno per minimizzare i costi per la qualità

 


 

La fabbrica nascosta

Uno dei più potenti e divulgati concetti di Feigenbaum è quello della "fabbrica nascosta". Egli sostiene che all'interno di ogni azienda c'è ne una seconda in ombra, costituita, in pratica da: 

  • una parte d'azienda non utilizzata, oppure 

  • è utilizzata male, oppure 

  • è utilizzata per produrre scarti o 

  • è impegnata in attività non vendibili al cliente oppure 

  • non sta facendo le cose giuste la prima volta che le fa, ecc.

Da una stima media effettuata all'inizio degli anni '60 del secolo scorso, questa perdita di capacità, in pratica la "fabbrica nascosta", valeva il 40% della capacità produttiva totale, dato che purtroppo, in talune realtà, si può riscontrare ancora oggi.

 


 

Il controllo qualità

Feigenbaum ha molto enfatizzato le relazioni umane, le ha poste alla base delle attività del controllo qualità; questo un po' a scapito di cose come la statistica, le procedure, o le misure preventive, considerate parti necessarie dell'intera equazione. 

Definizione di qualità: "La qualità" è quello che il cliente crede che sia", al giusto prezzo per entrambi, sia per il fornitore sia per il cliente. Il buon senso da ambo le parti consentirà di fissare gli standard, quello che s'intende per conformità, concordare le azioni correttive, la pianificazione dei miglioramenti ed i controlli da effettuare per assicurare quella "Qualità", ecc. 

Con la sua consumata destrezza di comunicatore, nel disegnare il quadro d'assieme, Feigenbaum ci ricorda che la statistica ed i metodi devono essere usati solo dove servono, dove danno un concreto beneficio. Non devono essere i soli strumenti sui quali fare affidamento, per fare la qualità totale. In pratica la qualità non esce fuori solo dal lavoro in qualità degli operatori alle presse, e non viene neanche fatta dagli uomini del controllo, o fatta automaticamente da una certificazione, e neanche con l'utilizzo di tutto l'armamentario degli strumenti statistici, procedure o istruzioni, ecc.:

"la qualità deve scaturire dal processo, è quindi il risultato del lavoro in qualità di tutti". 

Stimolando tutto il personale dell'azienda, a prendere coscienza delle loro responsabilità, e dei potenziali effetti che possono avere sulla qualità di un prodotto o del servizio, Feigenbaum enfatizza il fatto che, per aver successo, tutte le persone di tutti i servizi di uno stabilimento devono lavorare in qualità, con il completo supporto, stimolo e supervisione del top management. 

Per incoraggiare la giusta "crescita" dell'ambiente, gli argomenti relativi alla qualità devono essere ampiamente divulgati, ed il mandato ricevuto deve essere riconosciuto dagli interessati e confermato dai fatti; in pratica non si tratta di un passeggero esercizio di riduzione costi, ma di una prassi da adottare per sempre. 

Feigenbaum ha anche messo in evidenza il recente cambiamento, da parte dei clienti, della percezione che essi hanno della qualità. In pratica la crescente consapevolezza della variazione all'interno del prodotto e fra il proprio prodotto e quello della concorrenza. Ha anche puntualizzato che la prevedibilità di un controllo del processo aiuta a fare prodotti affidabili e costanti, la qual cosa è molto importante e trainante per quelle aziende che vogliono aver successo e crescere. 


 

Elementi cruciali del Total Quality

Questi gli elementi di base della "Qualità totale" che consente una focalizzazione accurata sui clienti, siano essi clienti interni od esterni.

  1. La "qualità" è quello che il cliente pensa che sia, e non quello che il fornitore pensa che sia, o peggio ancora una perfezione astratta, costosa e non apprezzata.

  2. Qualità e costi sono la stessa cosa, nel senso che i costi sono un ingrediente della qualità. Non bisogna mancare la qualità dei costi!

  3. La qualità è un incarico individuale e collettivo, di tutti i dipendenti, nessuno escluso. 

  4. La qualità e l'innovazione sono interdipendenti, e mutuamente vantaggiosi. 

  5. Orientare e dirigere la qualità è sinonimo di orientare e dirigere i propri affari. 

  6. La qualità è fondamentale. E' sinonimo di prodotto, un prodotto privo di qualità il cliente non lo riconosce come tale, è un danno, uno spreco. 

  7. La qualità non è un impegno temporaneo, ma bensì un processo continuo di miglioramento.

  8. Sia la produttività sia i costi, traggono beneficio dagli investimenti per la qualità.

  9. Bisogna implementare la qualità coinvolgendo, sia i clienti sia i fornitori, nel nostro sistema produttivo.

Implementare un sistema TQC per soddisfare le necessità dei nostri clienti richiede un ambiente aziendale formato, affiatato e votato alla qualità, disposto ad intraprendere una strada concreta di evoluzione e di crescita da percorrere sempre.


Michele  Gambelli
Formatore tecnico

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