Il Kaizen (parola composta che si potrebbe tradurre con "star meglio" ) è stato teorizzato dal giapponese Masaaki Imai, (nato a Tokyo nel 1930), il quale ne da questa definizione:

Piccoli miglioramenti incrementali continui, al processo o al prodotto, che coinvolgono tutti, senza dover spendere troppi soldi. Questi interventi di miglioramento non devono assolutamente interferire con l'ordinaria continuità.

Imai, è l' autore del famoso libro "Kaizen la chiave del successo giapponese (1986)", è relativamente nuovo come membro del gruppo dei luminari della qualità. Egli crede che il concentrarsi su argomenti come: 

qualità e produttività 

favorisca soluzioni frammentarie ed ignori il filo che lega tutto insieme: il Kaizen, la filosofia del miglioramento continuo. Cercando di capire il miracolo economico giapponese successivo alla Seconda Guerra Mondiale, Imai afferma che gli occidentali si sono soffermati a studiare fattori quali il controllo della qualità totale, i circoli di qualità, i sistemi di suggerimento, i seven tools, i sistemi di inventario just in time, l'automazione, e le procedure uniche di management (compresi occupazione a vita e stipendi basati sull'anzianità di servizio). Però, secondo lui, questi sistemi non hanno saputo cogliere la semplice verità che sta alla base del successo giapponese:

"La diffusione del TQC in Giappone risiede nel fatto che tali concetti hanno aiutato le imprese giapponesi, a generare un modo di pensare orientato al processo, e a sviluppare strategie che assicurano il miglioramento continuo del processo, attraverso il coinvolgimento delle persone a tutti i livelli della gerarchia organizzativa. Il messaggio della strategia KAIZEN è che non debba trascorrere neanche un giorno, senza che un qualche tipo di miglioramento venga apportato da qualche parte all'interno dell'azienda.
La convinzione che debba esserci un miglioramento continuo, in Giappone, è profondamente radicata".

Imai ritiene che la sfida all'Occidente consista nel cambiare "la filosofia orientata all'innovazione ed ai risultati" con un modo di pensare che sia soprattutto orientato al processo: "il KAIZEN genera un modo di pensare orientato al processo, dal momento che i processi devono essere migliorati ancor prima che si possano ottenere risultati migliori".

In altre parole, il processo è considerato tanto importante quanto gli obiettivi che si intendono perseguire.

Tutti sono convinti che il miglioramento, di per sé, rappresenta la strada più sicura per rafforzare la competitività complessiva di una azienda. La creazione di una atmosfera collaborativa e di una cultura comune sono state parti inseparabili dei programmi di KAIZEN.


Quando il Kaizen è stato divulgato, negli Stati Uniti per la prima volta nel 1986, parecchi prodotti americani erano di qualità discutibile, mentre i prodotti giapponesi continuavano a guadagnare consistenti quote di mercato in ogni settore. Da allora le aziende americane hanno fatto grandi progressi nel migliorare la qualità dei loro prodotti. La gran parte di questi progressi sono da attribuirsi all'implementazione dei principi del kaizen, i quali incorporano anche il TQC del dr Armand Feigenbaum.

Recentemente il dott. Imai ha teorizzato e lanciato il "Gemba kaizen", un processo di miglioramento più focalizzato sul processo e sui reparti produttivi. Durante la presentazione di questo metodo, in una sorta d'intervista, ha sostenuto:

"Il management occidentale è stato per troppo tempo focalizzato sui risultati economici e non sul processo che è il mezzo con il quale si producono i risultati. Essi hanno deliberatamente evitato di guardare nel cuore dell'impresa: 

        la fabbricazione con i suoi processi, 

l'unico posto dove il valore aggiunto viene creato. Hanno diretto invece i loro sforzi su elementi periferici come la direzione finanziaria, quella del marketing, della R&D, industrializzazione, le quali sono importanti per qualsiasi azienda, ma non sono il posto preciso dove il valore aggiunto viene creato". 

Alla domanda del perché lui pensa che la direzione in genere è riluttante a interessarsi della produzione, il dott. Imai ha risposto:

"I manager evitano di andare sul processo (gemba) perché non vogliono essere in imbarazzo a causa della loro stessa ignoranza. Essi hanno paura di esporsi, per il fatto che non conoscono bene i termini del problema. In pratica hanno solo un'idea meccanicistica, piuttosto vaga, di quello che realmente succede. A volte non sono neanche ben sicuri di quali siano le domande giuste da fare, per informarsi e dare una mano. 

A questo deve aggiungersi il pregiudizio tradizionale: essere funzionari addetti alla fabbricazione (sul processo o gemba) significa, ai fini della carriera, essere su di un binario morto, senza sbocchi - infatti pochissimi sono i responsabili di fabbricazione che diventano poi direttori generali !-  Inoltre la percezione dello status o della classe, la paura dei sindacati, il fascino degli uffici centrali, l'eccitazione, la creatività e anche la libertà di poter disporre del proprio tempo quando si fa progettazione, R&D oppure marketing, sono probabilmente concause che fanno si che i manager ed i quadri si tengono alla larga dalla fabbricazione".

Questa posizione di Imai, alquanto critica e severa verso il management, si accoppia bene con quella sostenuta da Juran, quando afferma:

"La formazione deve iniziare dall'alto, e non dal basso, perché solo il 20% dei problemi qualitativi sono dovuti agli operatori, il resto si trova più in alto, fra gl'impiegati, i funzionari ed i dirigenti".

Soprattutto il punto di vista di Juran, è il più indigesto, e provoca in genere, nel top management, reazioni negative del tipo: "la formazione va fatta agli operativi, giacché i dirigenti ed i quadri sanno benissimo quello che devono fare e come devono farlo. Sono gli altri che non fanno quello che gli si dice".

 


Michele  Gambelli
Formatore tecnico

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