Dott. Joseph Juran nato in Romania il 24 Dic 1904, emigrato in America nel 1912, ha iniziato la sua carriera d'ingegnere nel 1924, ha pubblicato un manuale nel 1951 "Quality Control Handbook" quando era professore all'Università di New York. Come Deming, ha viaggiato nel Giappone dalla metà degli anni '50 per tenere seminari ai quadri ed ai dirigenti d'azienda, su argomenti come: la pianificazione, l'organizzazione, la responsabilità del manager per la qualità, ecc. Ha sempre sostenuto la necessità di fissare degli obiettivi di miglioramento ed un sistema di monitoraggio per valutare i risultati. 

Autore di 12 libri. Cumulativamente, un po' dappertutto per il mondo, è stato premiato con oltre 30 medaglie, inclusa la più alta onorificenza giapponese destinata ai cittadini non giapponesi, "the Second Order of the Sacred Treasure presented by the Emperor", la stessa conferita anche a Deming.


Sommario

I sui concetti di "Svolta" (Breakthrough), "Il cliente interno" e quello della "Triologia della qualità" hanno influito molto nello stabilire e nell'indirizzare il modo con il quale gli altri "guru della qualità", come il Deming, hanno poi operato. Ha allargato parecchio l'area di utilizzo delle analisi e dei diagrammi di Pareto e degli altri strumenti statistici, per focalizzare i problemi effettivi del "costo della qualità". A lui si deve pure il concetto aziendale di "task force per la qualità".

Juran ha sempre sostenuto che la qualità è indissolubilmente legata al prodotto ed al concetto di "soddisfazione" o scontento del cliente. Soddisfazione, in questo contesto, vuol dire caratteristiche o performance superiori, la dove "scontento" significa la deficienza del servizio o difetti nel prodotto. Vengono individuate due distinte aree riferite alla soddisfazione del cliente: "la dimensione esterna", e "la dimensione interna" la dove si costruisce il prodotto ed il servizio.

La definizione di qualità di Juran, molto conosciuta, "adatto alla funzione" richiede qualche parola di commento. Innanzi tutto, per quale funzione e qual'è la reale funzione. Poiché vi sono parecchi clienti, sia interni sia esterni, all'azienda, Juran sostiene che la qualità inizia con la risposta alle domande:

chi, come e perché questi clienti useranno il prodotto; 

senza queste informazioni ogni tentativo di miglioramento diventa aleatorio.  Per spiegare questo punto Juran usava dire che un prodotto pericoloso può soddisfare tutte le specifiche ma continuare a non essere "adatto alla funzione". Più recentemente il suo concetto di "Grande Q", in pratica la qualità con la Q maiuscola, non deve essere confinata alla sola fabbricazione, ma deve estendersi sino al cliente finale.


Il cliente interno

Juran ha enfatizzato il fatto che il cliente non è soltanto il cliente finale, ma ogni persona o postazione lungo la catena ha il suo cliente a valle ed il suo fornitore a monte. Quindi Juran ha teorizzato che, ad ogni stadio, si possono individuare i tre componenti della fabbricazione: fornitore, processo, cliente. Questo "modello a tre ruoli" consente la scomposizione dell'intero ciclo di fabbricazione in innumerevoli stadi che rappresentano altrettante opportunità per intervenire localmente con miglioramenti sia qualitativi sia produttivi. Pertanto, secondo Juran, i miglioramenti qualitativi possono essere identificati, pianificati e raggiunti intervenendo lungo tutto il processo di fabbricazione che va dalle necessità del cliente finale, su a risalire, sino al primo fornitore esterno di materia prima. 

Esplorando il ciclo completo di genesi del prodotto, Juran asserisce che dentro questo "quadro" occorre inserire anche tutti i fornitori, e così facendo tirare dentro l'equazione per la qualità, sia gli acquisti sia i fornitori, come primi elementi della catena per raggiungere e mantenere la conformità del prodotto. 

Estendendo queste argomentazioni, Juran termina dicendo che con un team informale di persone all'interno del quale vi sia, oltre ai fornitori, anche una persona del commerciale, od il cliente stesso, è più facile mediare e focalizzare "cosa debba intendersi per conformità". In definitiva occorre accettare il fatto che l'intero ciclo inizia con il cliente e finisce con il cliente. 


I costi della qualità

I costi della qualità, ovvero i costi per non aver fatto le cose giuste la prima volta, devono essere contabilizzati ed analizzati dopo everli suddivisi in tre categorie: i costi degli insuccessi, interni ed esterni (in pratica gli scarti), i costi dei vari controlli, ed i costi preventivi.

Costi degli insuccessi

Scarti, cernite, rilavorazioni, azioni correttive, fermi macchina, reclami, clienti insoddisfatti, perdita di clienti, ecc. 

Costi dei vari controlli

Controlli di accettazione, progettazione dei piani di controllo, controlli volanti, controlli sistematici dei pezzi, controlli delle variabili del processo, ecc.

Costi preventivi

Formazione degli operatori e dei quadri, progettazione del processo, rilievo della capability process, miglioramenti al processo, installazione dei "poka joke", omologazione attrezzature, verifica della latitudine dei processi, ecc.  


La triologia della qualità

La visione centrale di Juran è questa: "La qualità non capita per caso, va pianificata". Vede la pianificazione della qualità nei suoi tre elementi di: Progettazione della qualità, Controlli qualità e Miglioramenti continui, che devono viaggiare in parallelo, guidati dal controllo dei costi e dai piani di riduzione dei costi. 

Qualità della pianificazione

  • Identificate chi sono i vostri clienti.

  • Determinate, con interviste e contatti, le necessità di quei clienti. 

  • Traducete quelle necessità nel vostro linguaggio.

  • Sviluppate dei prodotti che possano soddisfare quelle necessità espresse o implicite.

  • Ottimizzate i vostri prodotti in modo che possano soddisfare pienamente le necessità espresse o implicite dei vostri clienti.

Qualità del miglioramento continuo

  • Sviluppate un processo che sia in grado di produrre i prodotti individuati.

  • Implementate una modalità per migliorare costantemente quel processo. 

Qualità del controllo

  • Accertatevi che il processo sia in grado di produrre il prodotto richiesto, nelle condizioni operative normali.

  • Formalizzate le condizioni ottimali del processo con procedure operative chiare. 

Asserisce anche che fra gli elementi chiave della pianificazione della qualità deve esserci l'implementazione strategica del CWQC (Company Wide Quality Control, acronimo con il quale i giapponesi indicano il sistema di qualità aziendale, che viene quasi sempre certificato da risorse manageriali interne e non da enti esterni come nel caso della europea ISO o enti assimilabili) per identificare le necessità del cliente, definire gli standard qualitativi, identificare ed implementare degli indici di misura della qualità, pianificare la capability process, ed il monitoraggio continuo dei risultati per ridurre gli errori sia quelli di fabbricazione sia quelli non di fabbricazione. Tutto questo confluisce nella sua teoria che la qualità non sia gratis e per certo c'è un punto al di la del quale la conformità è più costosa del valore della qualità ottenuta. Vedere il diagramma sottostante.  


Pianificare la "Road Map" per la qualità

  1. Identificare il cliente, interno od esterno.

  2. Determinare le necessità del cliente.

  3. Convertire le necessità del cliente in specifiche di fabbricazione.

  4. Sviluppare e progettare il prodotto od il servizio per soddisfare le necessità del cliente.

  5. Ottimizzare il prodotto e/o le caratteristiche del servizio. 

  6. Sviluppare la capability process necessaria per produrre il prodotto od il servizio. 

  7. Provare il processo con dei run test.

  8. Ottimizzare i processi produttivi.


Task force per la qualità (Quality Council)

Un organismo coordinato da un senior manager con la responsabilità per il miglioramento della qualità. Questa task force fisserà degli obiettivi, implementerà una raccolta dati per controllare i costi per la qualità, pianificherà degli interventi, pubblicherà un resoconto con i progetti, l'avanzamento dei lavori, la situazione iniziale e quella finale con evidenziati i benefici ottenuti, coordinerà i vari servizi e s'incaricherà anche della divulgazione di quanto in corso. Dovrà diventare il punto focale della cultura del miglioramento della qualità all'interno dell'azienda, dovrà anche contribuire alla demolizione delle barriere fra i vari servizi, in modo tale che l'azienda sia la più "orizzontale" possibile. 


Il concetto di svolta

Con qualche analogia con il ciclo di Deming, Juran suggerisce di dividere l'azione d'intervento in due parti: "il viaggio dai sintomi del problema alle cause" ed "il viaggio dalle cause ai rimedi". 

Il diagramma schematizza l'effetto di un intervento di svolta (Breakthrough) su di un processo. Questo tipo d'intervento va ripetuto più e più volte sino a ridurre i costi della qualità al livello ottimale minimo (vedere il diagramma precedente).


Comunque il messaggio di Juran non è sempre ben accolto. Il suo punto di vista secondo il quale la formazione deve iniziare dall'alto, e non dal basso, provoca in genere, nel top management reazioni negative del tipo: "la formazione va fatta agli operativi, giacché loro, il management, sanno benissimo quello che devono fare e come devono farlo. Sono gli operatori che non fanno quello che gli si dice". 

Spesse volte si assiste al fatto che, buone iniziative di miglioramento della qualità, sono morte ammazzate, prima ancora che riescano a raggiungere il parterre, della fabbricazione. Questo è dovuto ad una molteplicità di cause, ad esempio: la mancanza di sostegno da parte del top management, la cattiva presentazione dell'intervento, carenza di comprensione, la mancanza di tempo per analizzare le aree d'intervento, la genericità dei messaggi non immediatamente applicabili alle specificità del settore cui si rivolgono, ecc.  

L'emergenza è la più misera delle scuse per ritardare gli interventi migliorativi, è indice di una mancanza di pianificazione di fondo dovuta ad uno scarso management. Da questo punto di vista si può asserire che meno del 20% dei problemi qualitativi è imputabile agli operatori, il rimanente va ricercato al un livello più elevato. 

Infine c'è da riportare l'ultima osservazione fatta da Juran nel 1996, (che alla veneranda età di 92 anni continuava a lavorare) è relativa alla perdita di potenziale produttivo da parte degli U.S.:

"Solo l'1 o il 2% delle aziende americane si possono considerare dei modelli di qualità. All'incirca il  20% delle aziende hanno un sistema di qualità che si può considerare adeguato ai tempi. Le restanti aziende no".


Michele  Gambelli
Formatore tecnico

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