Kondo, il guru più elusivo ed in penombra, una specie di mostro sacro. In un certo qual modo lo si può considerare il professore decano del gruppo, ha indagato la correlazione fra la qualità, le persone e la produttività. Come studioso ha razionalizzato tutti i concetti che costituiscono ora "il sistema giapponese per la qualità". I suoi contributi originali sono stati: 

lo sviluppo del sistema di pianificazione aziendale giapponese, pluriennale e partecipativo, denominato Hoshin kanri, ed 

un sistema per accrescere la motivazione degli operatori. 

Egli vede l'umanità essenzialmente attraverso la motivazione, sostiene che gli elementi della creatività e della socialità sono compatibili con il Company Wide Quality Control, come pure l'attività fisica, giacche lo scopo del CWQC è di assicurare una qualità superiore al prodotto ed al servizio, attraverso le fasi del marketing, progettazione, industrializzazione, costruzione e assistenza, così facendo, di: 

accrescere la soddisfazione del cliente ed 
accrescere contestualmente la soddisfazione di chi opera. 

In altre parole, non c'è assolutamente contraddizione o incompatibilità fra l'attività umana lavorativa, e un'azienda con un sistema di qualità certificato (o auto certificato dal management interno, come è caso del Giappone), che sia competitiva e che funzioni molto bene. 

E' facile che un art-design o un progettista stampi sia motivato. Deve esserlo altrimenti ha sbagliato lavoro. Il problema più grande sta in alcune fasi dei processi produttivi o valutativi dei risultati del lavoro. Quando il lavoro è semplice ed elementare, parcellizzato e standardizzato, formato di poche operazioni semplici, separate dalla pianificazione e dalla progettazione, ed i risultati del lavoro sono giudicabili solo in termini di n° dei pezzi/ora fatti e quindi moneta prodotta, come facciamo, in questi casi, a motivare i lavoratori, offrendo loro delle mansioni stimolanti?

Nel suo libro: "La motivazione umana" - Un fattore chiave per il management - Kondo sostiene che: bisogna far si che qualsiasi lavoro sia più creativo, per accrescere le motivazioni per farlo bene ed in modo innovativo. 


Yoshio Kondo è Professore Emerito, dell'Università di Kyoto. La sua carriera accademica copre mezzo secolo durante il quale è stato decano della facoltà d'ingegneria di Kyoto, Presidente della Società di Calorimetria ed Analisi termica del Giappone, Vice Presidente dell'Istituto di Mineralogia e Metallurgia, Presidente della Società Giapponese del Controllo Qualità e Presidente della Accademia Internazionale della Qualità. E' attualmente presidente del Comitato di Direzione dell'Accademia Internazionale della Qualità e membro del Comitato di direzione dell'accademia di Ingegneria Giapponese. 

Il professore Kondo ha ricevuto parecchi riconoscimenti, anche internazionali, fra i quali:

il Nikkei Quality Control Literature Prize (1967 and 1993),

l'Extractive Metallurgy Division Science Award from AIME, 1971

il Deming Prize, 1971, 

l'E.L. Grant Award from ASQC for 1976 and 1977,

il Tanigawa-Harris Award from the Japan Institute of Metals, 1981, 

l'E. Jack Lancaster Award from ASQ, 1998 e 

l'Harrington-Ishikawa Medal from APQO, 1998.


Bibliografia essenziale:

"Quality and humanity", Yoshio Kondo in The TQM Magazine, vol. 11, no. 6, 1999, pp.384-388

"Quality in Japan", Yoshio Kondo and Noriaki Kano, Juran's Quality Handbook, Fifth Edition, McGraw-Hill, New York, 1998, pp. 41.1-41.33

"Hoshin kanri ­ a participative way of quality management in Japan", Yoshio Kondo, The TQM Magazine, vol.10, no. 6, 1998, pp.425-431

"Are creative ability and work standardization in contradictory relationship", Yoshio Kondo, Training for Quality, vol. 4, no. 3, 1996, pp.35-39.

"Companywide quality control ­ its background and development", Yoshio Kondo, 3A Corporation, Tokyo, 1993, 223 pages.

"Human motivation ­ a key factor for management", Yoshio Kondo, 3A Corporation, Tokyo, 1991, 186 pages

In questa intervista, il professore Yoshio Kondo parla di argomenti vari relativi alla cultura della qualità, la creatività e la motivazione. 

Intervistatore: In quale misura il successo del Giappone, nelle iniziative legate alla qualità, si può far risalire alla sua cultura, ai suoi valori ed alla sua struttura sociale? 

Yoshio Kondo:
Dopo la fine della seconda guerra mondiale, i vecchi leader, militari e politici, sono stati sostituiti da una, relativamente giovane, leadership di imprenditori che si proponevano di industrializzare il Giappone, per non farlo ripiombare indietro nell'economia agricola e semifeudale dell'ante guerra. Dopo aver intrapreso questa strada si trovarono a dover fronteggiare una serie di ostacoli. Il principale dei quali era la bassa qualità dei prodotti; nessuno avrebbe mai ripetuto l'acquisto di prodotti così scadenti. I prodotti giapponesi costavano poco ma valevano niente. Per una nazione come il Giappone, povera di materie prime, la difficoltà a vendere all'estero prodotti finiti significa l'impossibilità di procurarsi valuta estera e quindi l'impossibilità di comperare le materie prime necessarie per innescare la spirale ascendente dello sviluppo industriale. A questo punto è diventato essenziale rivoluzionare il modo di fare la qualità. Nell'implementare questa rivoluzione qualitativa le aziende, spesse volte, riscontravano che la produttività aumentava e sorprendentemente i costi si riducevano. 

La cultura giapponese, i valori e la struttura sociale, forse hanno agevolato, in qualche misura, il successo della rivoluzione qualitativa (forse anche la naturale disciplina del nostro popolo). Comunque potete essere certi che, qualsiasi giapponese, non acconsentirebbe mai, a che le differenze di cultura siano addotte a scusa, per giustificare il fallimento nell'introdurre o nel promuovere una modalità produttiva straniera di successo (dicendo ad esempio "La nostra cultura è differente"). 

In ogni caso il Giappone è un esempio vivente del valore aggiunto prodotto dall'introduzione di una cultura straniera. Cultura che noi siamo stati ben felici d'incontrare, di applicare e forse anche di perfezionare: Il TQC - Total Quality Control - di Armand Feigenbaum che in Giappone è ora conosciuto e divulgato come CWQC. A questo punto, sarebbe forse più giusto dire che la "cultura della qualità" non è una cultura locale di questo e quel paese, ma una cultura globale.


Intervistatore: Non crede che, la prospettiva di breve termine di parecchie culture occidentali, sia un impedimento al successo delle iniziative sulla qualità?

Yoshio Kondo: Mi trovo d'accordo con Misaaki Imai, autore di "Kaizen" e di "Gemba Kaizen". In una recente intervista gli è stato chiesto perché le aziende dovrebbero appoggiare uno sviluppo incrementale, quale quello della disciplina del "kaizen", anziché adottare un approccio più radicale. Misaaki Imai ha replicato che è prematuro asserire che le aziende che hanno successo oggi, saranno anche quelle che risulteranno vincitrici nel lungo periodo.

Le aziende americane ed europee hanno tagliato i costi e si sono ristrutturate, hanno lasciato a casa un sacco di persone e si sono ridimensionate, hanno chiuso interi stabilimenti del gruppo, i meno redditizi. Come risultato si sono smagrite, sono diventate aziende medie e producono più reddito, ma non hanno cambiato affatto ne il loro modo di pensare ne il loro modo di produrre il valore aggiunto. 

Misaaki Imai afferma poi che nel modo di produrre nulla di significativo hanno cambiato, eccetto che vi sono meno stabilimenti e meno persone che lavorano. Senza cambiare la cultura delle società per azioni, in particolare, la modalità con cui sorvegliano: 

come le persone fanno il loro lavoro, 

come migliorano la qualità dei processi e dei prodotti, 

come riducono i costi di produzione, e 

come soddisfano i desideri dei clienti, 

queste società, che ora non hanno cambiato nulla, non staranno certo meglio nel medio e lungo periodo. La differenza fra le aziende che hanno preso drastiche misure, senza realmente cambiare alcunché del modo di  produrre, e le aziende che hanno continuato a fare kaizen, vale a dire piccoli ed incrementali: 

miglioramenti continui della qualità del prodotto, 
miglioramenti continui dei processi produttivi e 
riduzioni dei costi di produzione,

alla fine, a tempi lunghi, questa differenza diventerà evidente a tutto favore delle aziende che hanno continuato a fare kaizen.


Intervistatore: Qualcuno ha osservato che l'eccessivo focalizzarsi sui vari aspetti della qualità può agire come inibitore dell'innovazione. Detto in altri termini la disciplina della qualità soffoca la creatività. Comunque Lei, in un recente articolo apparso sulla rivista TQM, ha già provveduto a confutare questa posizione con una osservazione: "Sebbene gli standard qualitativi sembrano ridurre lo scopo per l'innovazione, nella realtà le due cose sono complementari". D'altra parte Mohamed Zairi da parte sua ha dichiarato che "L'innovazione è la figlia della qualità". Può chiarire meglio il suo pensiero su questo argomento? 

Yoshio Kondo: Riguardo la questione della creatività e degli standard qualitativi, prendo, ad esempio, il lavoro standard nella fabbricazione. Questo normalmente è fatto di:

  1. lo scopo od obiettivo del lavoro; in fabbricazione corrisponde al raggiungimento degli standard qualitativi del prodotto;

  2. i vincoli del processo; ad esempio le costrizioni progettate per assicurare l'incolumità dei lavoratori ed i controlli per preservare la qualità del prodotto lungo il flusso produttivo; e

  3. i mezzi ed i metodi da utilizzarsi per svolgere il lavoro.

Di questi tre punti, il primo deve essere sempre raggiunto ed il secondo deve essere scrupolosamente osservato da chiunque è addetto allo svolgimento del lavoro. Fatti salvi i primi due punti, sorge la domanda, il terzo punto deve essere sempre osservato come il secondo, non importa chi è addetto e responsabile allo svolgimento del lavoro, oppure no?  

Stabilire ed obbligare l'utilizzo di metodi e di mezzi per produrre, incoraggia gli addetti a scansare le responsabilità per gli insuccessi. Infatti diventa troppo facile e comodo asserire che, se vi sono insuccessi, non è colpa degli addetti perché essi hanno seguito con scrupolo i metodi loro imposti. Questa perniciosa situazione va strenuamente evitata. 

Il terzo punto andrebbe sdoppiato in due parti:

una prima parte consistente nelle operazioni di base per i principianti, i new entry, per rendere più efficiente il loro processo d'apprendimento;

l'altra formata da ricettari, prescrizioni, trucchi, tabelle difetti/rimedi ed istruzioni macchina per i lavoratori più esperienziati.

Nel formare le persone è veramente importante mettere in chiaro, con le risorse, che i metodi di lavoro che hanno appreso sino ad ora non sono altro che azioni standard, suscettibili ad essere migliorate. Dopo averle interiorizzate, i lavoratori devono essere invitati a migliorare la propria abilità. 

Vanno esplicitamente incoraggiati ad usare la propria intelligenza ed iniziativa per suggerire azioni, metodi od interventi migliorativi (rispetto alle istruzioni standard ricevute), che corrispondano meglio alla loro sensibilità come individui e che aiutino a fare il lavoro con più efficienza. Deve essergli detto che questo aiuterà loro a crescere e a diventare lavoratori provetti. 

I coordinatori dovrebbero attivamente incoraggiare l'iniziativa individuale dei collaboratori, per migliorare la loro abilità, per usare della loro iniziativa personale e per sviluppare metodi più efficaci per svolgere il lavoro con efficienza. In questo modo la creatività e la standardizzazione non rimangono in contrasto ma diventano mutuamente complementari. Incoraggiando e promuovendo le azioni descritte i coordinatori aiuteranno le persone coinvolte nel processo a fare un uso completo della loro creatività e propositività. In questo modo le risorse saranno più motivate e lavoreranno meglio, e l'azienda beneficherà di metodi migliori per svolgere il proprio lavoro. (Nota del traduttore: E' questo l'unico modo serio per impostare un Suggestion Schemes, altro che "cassettina dei suggerimenti).


Intervistatore: La questione delle certificazioni qualitative. E' stato detto, ad esempio, che l'autocertificazione può sviare l'attenzione dalle opportunità di miglioramento, ed inoltre che c'è difficoltà ad intercettare i miglioramenti quando questi sono implementati. Lei è d'accordo? 

Yoshio Kondo: Dei due tipi di certificazione: 

  • quella condotta da un ente esterno e 

  • quella interna, 

è quest'ultima che ha la più grande ricaduta educazionale. Questo perché, la preoccupazione maggiore quando ci si sottopone ad una valutazione esterna, è quella di passare l'esame, giacché il riuscire generalmente conferisce un qualche vantaggio commerciale all'azienda. Inoltre, la certificazione esterna, viene condotta con un set di criteri e di procedure fisso e standard per tutti i settori merceologici, e, nella maggior parte dei casi, ha poco o nulla a che vedere sul come l'azienda lavora. 

Per contrasto, lo scopo della certificazione interna non è quello di passare o non passare un esame, ma quello di scoprire e risolvere problemi, rafforzare le strutture, implementare e standardizzare  miglioramenti, ecc. 

In questo senso le certificazioni interne sono altamente istruttive, sia per gli ispettori, sia per i valutati. Inoltre, parecchie industrie in Giappone, evitano di utilizzare termini duri e formali come "valutazione", "ispezione" o "audit", preferiscono riferirsi a queste verifiche con termini come "diagnosi della qualità", "analisi della qualità", ecc.

Lo scopo principale delle valutazioni interne, nelle aziende giapponesi, è quello di eseguire un controllo basato su di un'azione impostata in precedenza, ad esempio, nella finestra fra la fase "check" e la fase "act" di una azione migliorativa lanciata con il ciclo PDCA di Deming (lo sono tutte le azioni di kaizen), oppure l'avanzamento lavori del piano di lungo periodo "hoshin kanri", e seguita direttamente dal top management. 

Lo scopo è anche quello di aggiornarsi, passare in rassegna la situazione generale in modo più attivo e sistematico, al fine di individuare anormalità e pianificare appropriate azioni correttive. Formazione ed addestramento sono obiettivi secondari di questi ispezioni interne, ma della primaria importanza, soprattutto per i manager coinvolti -infatti quelli occidentali sono sempre troppo teorici e distanti dal teatro delle azioni: lanciano migliorie e poi non vanno a controllare:

  • se sono state implementate oppure no, 

  • se funzionano oppure no, 

  • se sono efficaci oppure intralciano, 

  • l'indice di gradimento dei destinatari (clienti interni), ecc. 


Intervistatore: Lei ha scritto che la qualità possiede molti più aspetti umani della costistica o della produttività. Ha inoltre affermato che la qualità è una potente fonte di autorevolezza per i lavoratori. Perché allora così tanti progetti per la qualità falliscono? Come fare a far si che le risorse intraprendano la strada della qualità? 

Yoshio Kondo: Fra i tre indicatori più utilizzati per valutare la prestazione dei manager: qualità, costi e produttività, noi parliamo di "cultura della qualità", ma non parliamo affatto di "cultura dei costi" o di "cultura della produttività". Perché? Per qual motivo noi diciamo "total quality management" ma noi non diciamo "total costs management" oppure "total productivity management". Perché? 

La storia dell'umanità (il cui inizio si può far risalire ad un milione di anni fa) è molto più lunga della storia dei costi (che si può far risalire a 10.000 anni fa) oppure la storia della produttività (concetto che approssimativamente ha al massimo 200 anni), inoltre solo la qualità è una preoccupazione comune sia dei produttori sia dei consumatori. Per questa ragione un appello dei senior manager per migliorare la qualità è più facilmente capito ed accettato dalla fabbricazione di un appello a tagliare i costi o ad aumentare la produttività. Inoltre è risaputo dalla stessa nostra esperienza che quando si migliora la qualità con dei metodi creativi, si riducono anche i costi e si migliora la produttività. Purtroppo siamo consapevoli che l'opposto non succede. 

Siamo consci che parecchie iniziative per migliorare la qualità falliscono, ma se noi iniziamo ad implementare iniziative per ridurre i costi o per migliorare la produttività, probabilmente vedremo un maggior numero di aziende fallire. 

Anche in questo settore, noi dobbiamo riconoscere che il più importante ed indispensabile prerequisito per il successo è la leadership dei dirigenti e dei quadri.


Intervistatore: Lo status delle persone all'interno di un'organizzazione è, almeno in teoria, cresciuto con il riconoscimento della loro importanza come risorse umane per l'azienda piuttosto che come semplici prestatori d'opera o collaboratori. E' veramente così? Se si, la cosa sta dando i suoi frutti in termini d'iniziative di successo?

Yoshio Kondo: Come risposta citerò la storia relativa a tre costruttori, ben conosciuti in Europa. Era stato chiesto ai rispettivi titolari che cosa facevano, ed il primo rispose: "Sto impilando pietre una sull'altra", mentre il secondo rispose "Sto costruendo un muro". Il terzo diede invece questa risposta:"Sto costruendo una cattedrale, che dovrebbe durare parecchi anni e servire come sosta spirituale".

Circa il terzo costruttore, lo scopo dichiarato riguardo quello che sta facendo servirà da principio guida per ogni dettaglio del lavoro che la costruzione della cattedrale richiederà, compresa la qualità. Ciascun elemento del suo lavoro sarà la manifestazione della sua personale visione. Questo serve come un'intrinseca sorgente di motivazione che assicura una costante attenzione ai dettagli. 

D'altro canto il primo ed il secondo costruttore non hanno questa visione e, come risultato, non dispongono di un'intrinseca sorgente di motivazione. Essi hanno rimosso lo scopo ultimo del loro lavoro e, così facendo, hanno degradato il senso ed il valore di quello che stanno facendo. Essi stessi hanno contribuito a far si che il loro ruolo sia meramente esecutivo, e come tale, un lavoro che può essere fatto anche da una macchina. Come risultato finale questi lavoratori considereranno il loro lavoro come una condanna od uno strumento necessario per soddisfare le loro necessità fisiche e biologiche (Nota del traduttore: il nostro devastante vocabolo napoletano di faticare come sinonimo di lavorare). 


Intervistatore: Uno delle suoi recenti lavori ha come oggetto il management nei paesi in via di sviluppo. Può darci un'idea delle scoperte e delle conclusioni cui Lei è pervenuto?

Yoshio Kondo: Come coordinatore e principale relatore del corso per  "L'addestramento al Controllo Qualità" dell'Associazione degli Allievi Tecnici d'Oltremare, in Giappone negli ultimi 22 anni, io ho accumulato una larga esperienza nell'implementare e promuovere le attività dei manager per la qualità in parecchie nazioni in via di sviluppo. Non solo è stato elevato il livello di conoscenza trasferito ai partecipanti, ma si è potuto anche deviare il settore del loro interesse principale, da ispezionare il prodotto, alla soluzione dei problemi che si riscontrano nel processo di fabbricazione nelle loro aziende. L'enfasi sull'assicurazione della qualità, in questi paesi in via di sviluppo, si muoverà progressivamente dalla fabbricazione verso l'alto, verso il progetto, la ricerca e sviluppo, le ricerche di mercato, e cosi via, a mano a mano che procederà lo sviluppo economico del loro paese. Io credo che questo genere di cambiamenti, sorprendentemente, avverrà molto presto.

Allo scopo di rispondere a questi cambiamenti, nella giapponese ASEAN - progetto TQM - amministrato dalla "Japan Standards Associaton", un certo numero di aziende sono state selezionate da ciascun paese come modelli. Consulenze in loco e corsi di addestramento al problem-solving sono tenuti da istruttori giapponesi. Oltre ai dipendenti delle aziende interessate, partecipano a questi corsi on-site anche un certo numero di formatori di altre aziende dello stesso paese. I risultati di successo nell'implementare il TQM nelle aziende scelte sono utilizzati come materiale di studio in classe per ulteriori corsi di addestramento.


Intervistatore: Quali sono stati i maggiori sviluppi sulla qualità e sulla filosofia della qualità, (in realtà nella cultura del business), che cosa sceglierebbe dalla sua lunga carriera e quale crede sia la maggior priorità oggi nell'area della qualità? 

Yoshio Kondo: Ho sufficientemente enfatizzato come la qualità sia un concetto molto più "umano" dei costi e della produttività. Le mie ricerche e l'attività formativa durano ormai da più di 50 anni; qualche volta mi sfiora il pensiero: "se avessi studiato costistica o produttività, le mie ricerche forse non avrebbero potuto continuare per oltre mezzo secolo". 

Particolarmente ora nel momento presente e nei prossimi anni di opulenza sociale, il valore del denaro come motivatore diminuirà e l'auto realizzazione ed le necessità di base (attività fisica, creatività e socialità) diventeranno sempre più importanti. La qualità è, e rimane, un importante fattore per la motivazione. 

In particolare la "qualità attrattiva" proposta da Noriaki Kano diventerà indispensabile per consentire alle aziende di ottenere la "soddisfazione del cliente" la qual cosa è molto diversa da "non vi sono reclami da parte del cliente". 


Intervistatore: Infine, che cos'è che Lei considera la maggior sfida nel settore della qualità, ora e per l'immediato futuro? 

Yoshio Kondo: Come il doct. Armand Feigenbaum ha detto, lo slancio verso un sempre più aperto, globale e competitivo mercato, ora ha una forza non più arginabile, una forza che nessun governo o consorzio regionale di produttori può ritardare indefinitivamente, anche se alcuni sarebbero propensi a farlo. 

In questo mercato aperto e senza frontiere, noi non dovremo mai dimenticare che la qualità è la chiave della competitività e che la qualità è diventata la via fondamentale per dirigere qualsiasi azienda, questo dappertutto, sia per la crescita sia per la redditività. 

Ovviamente in questo mondo che cambia in fretta, noi dobbiamo fare diagnosi accurate e intraprendere azioni celermente. A questo scopo diventa un requisito fondamentale per noi non solamente osservare quali cambiamenti hanno luogo sul momento, ma anche saper riconoscere che vi sono delle costanti fondamentali sottintese che rimangono sostanzialmente le stesse. E' imperativo per noi chiarire queste costanti, comprenderle accuratamente e fondare la nostra strategia e le nostre azioni future su di esse.

Inoltre, se noi riuscissimo a cambiare l'asse del tempo di questi cambiamenti così rapidi, con l'asse della distanza, misurato sulla superficie del globo, la nostra ricerca di chiarimenti riguardo a quali potranno mai essere queste linee fondamentali costanti, valide sia per un giapponese che per qualsiasi altro abitante del globo, viene  facilitata.

Sono sicuro che la qualità, e lo si può ben dire, è una di queste costanti fondamentali sia nel presente sia nel futuro.

 


Michele  Gambelli
Formatore tecnico

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