Taiichi Ohno è il padre della filosofia giapponese di management conosciuta con il nome di JIT, "Just in time", ed applicata con successo sin dal lontano 1970 in parecchie organizzazioni produttive giapponesi. E' stata, dapprima, sviluppata ed ottimizzata negli stabilimenti della Toyota, come mezzo per soddisfare la domanda dei consumatori, con il minimo ritardo. Non si tratta di un metodo, quanto piuttosto di una filosofia. Negli USA è stata interiorizzata ed alleggerita, è ora conosciuta e divulgata con il nome di "Lean manufacturing".


Al fine d'avere un metodo per programmare la produzione, o per meglio dire, agevolare e programmare il flusso dei componenti e semilavorati, nella nuova realtà produttiva della Toyota, l'ing. Ohno ha introdotto dei cartellini, o schede, denominati kanban, per etichettare le unità di conto dei componenti o semilavorati, in pratica il contenitore, il cestone, il pallet oppure la scatola, ecc. 

Il kanban, (un cartellino o meglio una scheda) torna a monte, proveniente dal reparto a valle, e dice sostanzialmente, al reparto a monte, quali particolari si stanno usando in quell'istante. Quei componenti devono quindi essere prodotti senza indugio perché necessari per l'immediato futuro. Ovvio che la catena della programmazione parte sempre dal cliente che acquista il prodotto finito, ma l'informazione sale a ritroso, sino ad arrivare al magazzino delle materie prime. L'informazione a monte viene sempre data dal ritorno dei kanban dal settore a valle. Questo tipo di programmazione, dove le lavorazione a valle tirano la produzione e sollecitano di fatto la preparazione di quanto serve sul momento, si contrappone alla programmazione classica, fatta su delle previsioni di vendita, poi sviluppate e calate in fabbricazione, dove di fatto spingono la produzione (è il caso degli MRP I & MRP II).  

Uno slogan: Tiratela la produzione, invece di spingerla e stiparla, scorrerà molto meglio.

Vedere qui sotto un esempio di kanban. Devono essere essenziali, senza fronzoli o notizie superflue: oltre all'informazione anagrafica relativa al componente, il n° dei pezzi all'interno del contenitore, il nome del reparto a monte che deve preparare i componenti ed il nome del reparto utilizzatore a valle:


Questa filisofia produttiva ha richiesto la messa a punto di vari strumenti complementari, primo fra tutti quello di far si che anche l'insieme dei fornitori, di materie prime e semilavorati, si conformino al nuovo metodo, in pratica lavorino anche loro in just in time. Riguardo agli strumenti interni, emergono lo "SMED", Single Minute Exchange Of Die (il cambio dello stampo in un minuto), teorizzato dal dott. Shigeo Shingo, collega di Ohno in Toyota, e la guerra ai "Seven Wastes"; i  sette sprechi, comunemente riscontrabili in tutti gli ambienti produttivi. Nella stesura originale, fatta dall'ing. Taiichi Ohno, sono: 

  • sovrapproduzione, in tutte le fasi di lavoro, al di là della richiesta,

  • semilavorato fermo in attesa della lavorazione successiva,

  • trasporti interni di materiale semilavorato,

  • scorte di componenti per sopperire i "colli di bottiglia" produttivi, 

  • giacenze immotivate di materie prime, semilavorati e prodotto finito,

  • spostamenti del personale di m.o.d. per svolgere il loro lavoro, 

  • la produzione di pezzi con difetti. 

In pratica, i Seven Wastes possono essere condensati in questi tre punti: l'azzeramento di tutte le giacenze, la razionalizzazione dei layout produttivi ed il loro bilanciamento, e "zero defects" in produzione, che finiscono di comprenderli tutti. 


Più sotto alcune considerazioni, derivate dal pensiero dell'ing. Taiichi Ohno, sul come fabbricare in un'economia regressiva.

 

Il fiume delle giacenze

Taiichi Ohno, il leggendario architetto del sistema produttivo della Toyota,  paragonava spesso le aziende a delle navi fluttuanti su di un fiume in piena. L'acqua alta nasconde rocce pericolose appena sotto la superficie, ma fintanto che l'acqua del fiume è sufficientemente alta, le rocce non vengono viste dal marinaio e non costituiscono un pericolo per la nave.

Alla Toyota, poco dopo la fine della seconda guerra mondiale, Mr. Ohno usava questa analogia per spiegare l'affidarsi alle giacenze delle fabbriche moderne. Elevati livelli di giacenze (materie prime, semilavorati e prodotti finiti), possono coprire anche serie carenze dei sistemi produttivi. Ma quando l'acqua s'abbassa, il capitale scarseggia e/o l'economia ristagna, vuoi per scelta o per circostanze esterne, i problemi emergono e possono avere spaventose conseguenze sulla regolarità della produzione. 

Taiichi Ohno incoraggiava le aziende a ridurre il livello delle giacenze, non fosse altro che per far emergere i problemi e per risolverli. L'ing. Ohno era un appassionato amministratore, sapeva che il fiume delle giacenze copre i problemi, ma sapeva altresì che questi elevati livelli di scorte costituiscono uno dei più subdoli e gravi motivi di inefficienza, spreco e costi.

Ma se le scorte sono un fiume in piena, il denaro è un oceano.


Un oceano di denaro

Il denaro che, attraverso l'economia, si è riversato nelle aziende nel corso degli ultimi 10 anni, ha consentito alle aziende di galleggiare, di far fronte ai problemi interni ed e quelli in formazione. Sino a che ci sono stati clienti vogliosi di spendere soldi, gli argomenti relativi alla produttività, alle scorte ed alla qualità del servizio, hanno sempre trovato soluzione pompando più acqua dall'oceano. Più maestranze, più magazzini, più macchine operative, ecc. 

Anche se nel 2000 l'economia sembrava traballare, i consumatori sono riusciti a far galleggiare le aziende. Ma recentemente i consumi si sono ridotti ed il trend al ribasso ha superato tutti i più importanti indicatori economici. 

Il volume degli ordini ora è in discesa. Il mercato richiede sempre meno pezzi e sempre più diversificati fra loro e, per giunta, all'ultimo momento. Il livello dell'acqua si sta abbassando, ed i problemi cominciano ad emergere. 

Negli stabilimenti le giacenze si stanno accumulando e stanno causando spaventosi immobilizzi di denaro, ritardi nella produzione e nelle consegne dei piccoli lotti. Il servizio vendite è in sofferenza perché la fabbricazione tarda ad adeguarsi al mercato. La produttività ed anche la qualità stanno scivolando verso il basso. Il management non ha sufficiente visibilità, ne in casa dei fornitori, e tanto meno nel mercato, per prevedere il futuro volume degli ordini, a questo stadio dell'economia mondiale. Tutti vorrebbero mettere gli orologi indietro, ma ciò non è possibile.  

A peggiorare le cose, parecchie aziende sono state costrette a tagliare i costi, a smagrirsi lasciando a casa anche il 25% del personale. Queste aziende hanno ora meno risorse umane per tirarsi fuori dai guai.

ED ORA CHE SI FA ? 

Un po' dappertutto nel mondo occidentale, le fortune dell'economia sono in declino ed espongono le aziende a problemi piuttosto seri. Parecchi analisti pensano che, non sia una questione economica, quella di riuscire o meno a ridare competitività alle aziende in crisi, ma il problema sta invece nella parte soft delle aziende.

L'onere ricade ora sui costruttori: creare un efficiente e flessibile sistema produttivo che sia in linea con le richieste del mercato. Ora, più che mai, è critico eliminare gli sprechi ed aumentare la produttività, per ridurre i costi mentre si migliora la qualità e si aumenta la flessibilità. Questo e quello che i nostri clienti vogliono.

Parecchi costruttori sono restii a fare il primo passo verso un nuovo modello produttivo. Capiscono che la loro azienda deve diventare più flessibile: tempo massimo per approntare uno stampo meno di 2 mesi, tempo massimo per cambiare lavorazione qualche minuto e non qualche ora, ecc. Ma sono spaventati dai rischi ed anche dal fatto che diffidano, da sempre, delle parole d'ordine inglesi, come just in time, lean production oppure SMED, troppe volte sono stati scottati. Non c'é nulla di oscuro nei vari modelli proposti, c'é da tener conto che sono nati tutti in aziende manifatturiere molto grandi, per cui, occorre estrarre i concetti di fondo, ed adattarli al nostro settore che quello della costruzione degli stampi e dello stampaggio dei componenti plastici.  

Parecchi manager ed imprenditori immaginano che, per raggiungere risultati tangibili, essi debbano fare drammatici cambiamenti fisici e culturali all'interno della loro azienda. In realtà le aziende possono ottenere ottimi risultati anche senza cambiamenti drammatici. Basta implementare la filosofia del miglioramento incrementale continuo, ed applicarla sia ai reparti produttivi, e sia ai servizi ausiliari.

 

Michele  Gambelli
Formatore tecnico

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