(bench mark, in topografia equivale a segno di riferimento, caposaldo)

Quando si parla di "intelligenza competitiva" (CI - Competitive Intelligence) non vi sono molti strumenti fra cui poter scegliere. Uno di questi, il più concreto ed utilizzato, sofisticato ed efficace, è senz'altro lo strumento di comparazione conosciuto come "benchmarking". E' quasi uno  strumento fondante, che una società con concorrenti sul mercato, diretti od indiretti, utilizza per collocarsi, nel più breve tempo possibile, al vertice del prodotto e quindi del mercato. 

Tipi di Benchmarking

  • INTERNO - Questa è una comparazione fra operazioni simili svolte all'interno di una organizzazione. Può riferirsi tanto alla parte soft delle procedure, quanto alla parte hardware dei metodi di fabbricazione o delle soluzioni funzionali alternative su di un prodotto. 

  • COMPETITIVO - Questo è il benchmarking più utilizzato. Comparazione del proprio prodotto, o un sottogruppo di esso, con lo stesso prodotto della migliore concorrenza. 

  • FUNZIONALE - E' questa una comparazione di metodi, organizzazioni  o sistemi produttivi, fra la propria azienda e quelle esterne, aventi le stesse finalità, ma non necessariamente gli stessi prodotti. 

  • DI PROCESSO - Questa è una comparazione fra processi produttivi, specie fra il proprio ed un'altro considerato innovativo. Richiede delle vere e proprie simulazione di gestione riferite all'uno ed all'altro dei processi in comparazione. 

Definizioni di Benchmarking 

Vi sono parecchie definizioni generiche di benchmarking, molto simili fra di loro, possono aiutare a comprendere meglio le sfumature del concetto. 

  • Definizione data dalla Xerox  - Il continuo processo di valutazione e misura del nostro prodotto, servizio o prassi aziendale, in comparazione con quello della nostra più agguerrita concorrenza, oppure con quelle aziende riconosciute come leaders in qualche settore parallelo. 

  • Definizione in chiave qualitativa - Un processo standard usato per valutare il nostro successo nel soddisfare le specifiche dei nostri clienti, in comparazione con quello che riesce a fare la nostra concorrenza. 

  • Dizionario - Un metodo per misurare qualcosa raffrontandolo con uno standard. Lo standard è un qualcos'altro di esistente, ispezionato, parametrato e riconosciuto valido per essere usato come punto di riferimento. 

  • Definizione generica - Un metodo standard di base per stabilire obiettivi di qualità e prestazioni per un prodotto, attraverso la ricerca delle migliori soluzioni settoriali presenti sul mercato, che sommate fra di loro, conducono il prodotto all'eccellenza. 

Ma qual è il processo per la sistemazione dei parametri della metodologia, della metrica e le pietre miliari della comparazione, che devono essere utilizzate per misurare il successo in termini di funzioni di CI/benchmarking  oppure il successo di una "pianificazione strategica" nel suo insieme ?  

Il miglior approccio al benchmarking è quello di utilizzarlo come una ottima  ed efficace struttura, per la pianificazione strategica del prodotto. 

All'interno di questa struttura, una volta che gli elementi da studiare sono stati identificati, si può applicare una metrica per valutare i fattori di successo (KSFs, key success factors), i parametri misurati saranno di strategia di mercato o di risorse finanziarie o di benefici concreti per i nostri clienti. Queste elementi studiati o "benchmarks", sono quindi utilizzati per sviluppare la qualità del proprio prodotto e/o le iniziative di mercato, per migliorare la propria competitività globale. 

Va detto che, al di là del beneficio immediato, utilitaristico, relativo alle soluzioni tecniche, date dai vari concorrenti alle diverse funzioni del prodotto, con analisi ripetute in tempi diversi, è anche possibile intravedere, gli obiettivi e le capacità finanziarie dei concorrenti. In pratica, siamo in grado, almeno in parte, di rispondere alla domanda: "Come il nostro concorrente più agguerrito, con il suo particolare set di risorse e cultura, risponderà mosse che stiamo per fare ?" (Quest'ultima domanda è quella, che meglio di ogni altra, sintetizza l'essenza, il concetto stesso, di Competitive Intelligenze)

Il corpus degli studi sul come condurre un benchmarking ha identificato sette fasi, o passi, per sviluppare il processo, parecchi di questi offrono qualche visibilità o spunto per la questione, non facile, della metrica.


I "Seven Steps" per condurre il processo del benchmarking:

1) Determinare quali funzioni del prodotto sono da sottoporre ad analisi, a benchmarked. Quelle, ovviamente, che beneficeranno di più dal processo stesso, sulla base dei costi, importanza e potenzialità dei cambiamenti che seguiranno lo studio in corso.

2) Identificare i fattori chiave del successo e le variabili necessarie per misurare queste funzioni. Generalmente nei termini di:

    • strategia del prodotto,

    • risorse finanziarie necessarie,

    • tecnologie di nicchia coinvolte, ecc., ma anche tecniche, come:

    • rumorosità del sistema,

    • ergonometria,

    • consumo d'energia elettrica, ecc.

3) Scegliere il "primo della classe" per ogni area o funzione di prodotto benchmarked. In pratica, quelle aziende che assolvono la funzione, 

    • al minimo livello di costo, 

    • con la massima affidabilità e con 

    • la più elevata soddisfazione del cliente, ecc. 

I "primi della classe" possono essere i vostri più temibili concorrenti, oppure, al limite opposto, aziende che producono prodotti o servizi sostitutivi il vostro, (i così detti "concorrenti paralleli") oppure concorrenti latenti, integrati nel vostro mercato e riluttanti a fare il nostro prodotto specifico. Oppure ancora, e questo è un filone in crescita perché molto redditizio, industrie di settori merceologici totalmente diversi che utilizzano componenti o sotto-assemblati che assolvono funzioni analoghe alle vostre. 

4) Misurate la validità delle soluzioni del "primo della classe", per ogni componente o sotto-assemblato benchmarked

  • Prendete in considerazione quello che la società concorrente dice di se e del suo prodotto, articoli di stampa, o riviste del settore, analisi di mercato, rapporti di venditori, interviste a clienti, associazioni di categoria, bilanci consolidati, ecc.

  • Completate il quadro dei costi già abbozzato nel punto 3), con simulazioni di gestione, o altri strumenti, in modo da aver ben chiari i costi dei componenti in questione, il costo dell' attrezzaggio, i tempi di approntamento, la disponibilità di fornitori, la logistica degli acquisti, le implicazioni per il montaggio, l'affidabilità, la possibilità di ottimizzare ulteriormente le soluzioni individuate, ecc.

5) Misurate, con gli stessi metodi ed unità di misura, le performance dei vostri attuali componenti e comparate il tutto per avere un'idea chiara del gap che divide la vostra società dalla "prima della classe", questo in ogni componente o settore preso in considerazione. Se avete dubbi, non esitate a sostituire la "misura" cifrata della prestazione, con una stima personale, poiché è molto difficile sviluppare un sistema di misura, efficace ed ascetico, per delle prestazioni non fisicamente parametrabili. 

6) Compilate un piano d'azione, specificate quali azioni intendete adottare per migliorare le aree in ritardo rispetto alla concorrenza, scegliete quelle soluzioni che hanno un maggiore leverage sulla qualità percepita dal cliente e/o sui costi. L'azienda può scegliere il tipo d'approccio:

  • dalla semplice emulazione del "primo della classe", questo per ciascuna area su cui si è deciso di intervenire, al 

  • fare innovazione tecnologica, alle soluzioni intelligenti individuate nel corso del benchmarking, oppure

  • importare dall'esterno, una tecnologia che sia totalmente nuova per il settore in cui si opera. 

7) Implementate, con la massima energia, quanto sviluppato, stabilite targets di costo e deadlines, per ogni innovazione che intendete adottare. Sviluppate un sistema di monitoraggio che vi consenta di sorvegliare sia la messa in funzione delle innovazioni che, nel prosieguo, l'efficacia delle innovazioni introdotte. Questo sistema di monitoraggio, revisione, feedback e ricalibrazione, renderà molto più facile e spedito il futuro benchmarking. 

 


Michele  Gambelli
Formatore tecnico

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