PREMESSA

Costa milioni di Euro, allestire un reparto per lo stampaggio ad iniezione, e costa forse di più, farlo funzionare discretamente bene. Se tutti questi sforzi conducono poi ad un utile operativo, di fine anno, inferiore al 5 %, o nei casi più gravi addirittura ad una stentata parità, si capisce come, questo tipo d'investimento, sia visto frustrante dai più.

Cosa fare ?   Chiediamo aiuto. L'insegnamento dei guru della qualità e della gestione, americani o giapponesi che siano, contenuto in tutti i modelli organizzativi da loro proposti (vedere qui un riassunto), si può condensare in queste tre azioni, da portare avanti sempre con tenacia e continuità; sono indispensabili per progredire:

Ridurre i costi di produzione

Migliorare la qualità del prodotto

Ridurre i tempi di consegna

Ma queste sono le sfide che qualsiasi stampatore, o costruttore stampi, giura di affrontare già tutti i giorni, questo solo per sopravvivere !

Forse è questione di efficacia; forse dipende dal fatto che: non si può risolvere un problema con lo stesso tipo di pensiero usato per crearlo. In ogni caso, per progredire, basterebbe fare, sempre le stesse cose su elencate, ma farle meglio della nostra concorrenza. Diciamo che un 10 o 15 % meglio, ogni anno, è più che sufficiente. 

Bonificata la situazione, potremo anche pensare a come diventare "agili, reattivi ed affidabili", pare che queste siano le tre caratteristiche più apprezzate dal mercato per l'immediato futuro. Ma prima di poter affrontare questa seconda sfida occorre avere i conti in ordine riguardo i primi tre punti su elencati. C'è da scommettere che, bonificati i primi, anche i secondi andranno al loro posto automaticamente.

Da che parte iniziare per smuovere le acque e migliorare la situazione. Se non si dispone di dati storici strutturati, noi consigliamo tre distinti interventi a carattere generale, più approfondimenti specifici, ove necessari. In pratica: 


Sottoporre il comparto in crisi ad un check-up per rilevare gli indici di efficienza e produttività; intercettare eventuali carenze strutturali, tecnologiche o metodologiche e bonificarle con intervento specifico.


Robusto programma formativo, rivolto in particolare ai managers ed ai coordinatori, che si prefigge di formare dei formatori, dei coach, in grado di promuovere l'identificazione aziendale, motivare tutte le risorse dell'azienda ed orientarle al miglioramento continuo del processo produttivo.


Implementare, sempre ed in ogni caso, un vigoroso programma, a bassa intensità di capitale, di miglioramento incrementale continuo della qualità dei processi, in modo da ridurre i costi di produzione mentre si migliora la qualità del prodotto e si riducono i tempi di consegna.


Qualche volta il disagio deriva da un ritardo nello sviluppo tecnologico; si è rimasti per troppo tempo ancorati ad un solo modello produttivo: lo stampaggio ad iniezione di base. 
La diversificazione tecnologica spesso non comporta grandi investimenti ma richiede soprattutto know-how con qualche complemento al processo. Per acquisire le moderne specializzazioni dell'iniezione quali gli stampaggi multimateriale, i sovrastampaggi in genere, il gas injection, lo stampaggio in contropressione controllata, l'iniezione dei materiali termoindurenti, gli espansi strutturali, ecc, a volte è sufficiente l'esperienza di chi conosce bene il processo e le modifiche da apportare agli stampi. 
In questi casi noi possiamo offrire il nostro supporto, ad iniziare da simulazioni di gestione per verificare la fattibilità economica, la formazione del personale, la scelta dei materiali, l'assistenza all'implementazione della tecnologia, il follow-up di ottimizzazione, ecc. Interpellateci per una visita preventiva ed un'offerta dettagliata.


Il check-up andrebbe riservato a quelle aziende prive di raccolta strutturata di dati gestionali. Senza dati storici affidabili si è nell'impossibilità di delineare bene la situazione produttiva attuale, con i suoi vincoli e le sue non conformità di processo. 

Peraltro è arcinoto che, prima di poter dire qual'è la strada migliore da percorrere, per uscire da una situazione di disagio ed arrivare ad una meta auspicata, bisogna avere ben chiare le coordinate di partenza, insomma bisogna sapere dove siamo ed in quale stato siamo.

Gli indicatori più utilizzati, assieme ad altri meno noti, per monitorare lo stato di salute della fabbricazione, sono quelli dei "6 big losses", gli stessi utilizzati per monitorare  l'efficacia del programma TPM (Total Productive Maintenance). Vediamoli nella matrice sottostante, accorpati a due a due:

1)

Impianto fermo per avaria

Il processo produttivo è fermo.

2)

Impianto fermo per cambio lavorazione

3)

Microfermate per aggiustamento parametri

Il processo produttivo è rallentato.

4)

Impianto rallentato per ovviare a difetti

5)

Produzione di pezzi non conformi

Il processo produce pezzi non conformi.

6)

Avviamento pressa ritardato da scarti

Il punto 1) richiede un intervento di razionalizzazione del comparto della manutenzione; il punto 2) si bonifica con i principi dello SMED (Single Minute Exchange of Dies), metodo che si prefigge l'obiettivo di portare il cambio stampo da ore a minuti; i punti 3), 4), 5) e 6), oltre a richiedere, ove necessario, aggiustamenti specifici, traggono sempre un grande giovamento dagli ultimi due interventi su proposti, vale a dire:

motivare le risorse ed orientarle al miglioramento continuo, e

implementare un programma di miglioramento incrementale continuo della qualità del processo produttivo e dei componenti,

Queste azioni andrebbero sempre e comunque intraprese, sia che lo si faccia con risorse interne, sia che ci si faccia dare una mano da terzi. Con uno scenario industriale così perturbato queste due azioni sono le uniche in grado di far si che un'azienda non perda il passo delle migliori. Se le azioni sono pianificate con professionalità e competenza, ed applicate con continuità e disciplina riescono a far progredire l'azienda.


Michele  Gambelli
Formatore tecnico

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