"IL LINGUAGGIO DEI GURU" 

TERMINI RECENTI, ALLA MODA, UTILIZZATI NELL'INDUSTRIA, TRADOTTI E COMMENTATI. 

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Juran

Deming

Crosby

Feigenbaum

Ishikawa

Ohno

Shingo

Taguchi Imai Kano Altshuller Moller De Bono Kondo

L'indice dei termini è in inglese, perché, in letteratura tecnica, vengono quasi sempre citati in questo modo. Fare click sulla voce dell'indice che s'intende approfondire per accedere ad un breve commento in italiano.

 

01. 5S
02. 6 SIGMA
03. 7 QUALITY TOOLS
04. ABC INVENTORY CONTROL
05. ACTIVITY BASED COSTING
06. AGGREGATE PLANNING
07. AGILE & QUICK RESPONSE
08. ANDON
09. AUTOMATION
10. BENCHMARKING
11. CAPACITY PLANNING
12. CAPABILITY INDEX
13. CELLULAR MANUFACTURING
14. CONCURRENT ENGINEERING
15. DESIGN FOR MANUFACTURING AND ASSEMBLY
16. DESIGN FOR MAINTENANCE
17. DESIGN OF EXPERIMENTS DOE
18. ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
19. FACTORY LAYOUT
20. FAILURE MODES AND EFFECTS ANALYSIS
21. HIGH PERFORMANCE TEAMS
22. INVENTORY REDUCTION
23. JOB DESIGN
 


 

1.   5 S (Le cinque esse)

5S è una tecnica utilizzata per implementare, e mantenere la sicurezza, l'ordine e la pulizia sul posto di lavoro. Le 5S si riferiscono alle cinque iniziali delle parole giapponesi (per le quali si è riusciti a trovare altre cinque parole inglesi, che iniziano per S, abbastanza equivalenti) che descrivono le seguenti attività:  

 

Jap

English

significato

Seiri

Sort

eliminare le cose superflue dal posto di lavoro;

Seiton

Straighten

riordinare il necessario affinché sia facile accedervi; 

Seiso

Shine

pulire il posto di lavoro: macchine ed attrezzature; 

Seiketsu

Standardise

procedurare e mantenere una routine per la pulizia;

Shitsuke

Sustain

coinvolgere tutti per migliorare continuamente.

La tecnica delle 5S è spesse volte utilizzata come passo iniziale quando l'azienda intende muoversi verso la "Lean manufacturing". I benefici riscontrati, quando il sistema funziona bene, includono:

miglioramento dell'efficienza della fabbrica, si perde meno tempo a cercare il necessario giacché tutto è sistemato in modo razionale;

meno perdite per fermate e per scarti, se tutto è pulito e tutto è a portata di mano si è più tempestivi nell'intervento di bonifica;

risparmi d'energia, registrato anche un - 30% nell'illuminazione poiché tutto è a portata di mano vicino al posto di lavoro.

 

 Vedere qui un piccolo esempio di riordino.


  2.     6 SIGMA

Sistema sviluppato dalla Motorola nella seconda parte degli anni 80'. L'obiettivo del Six Sigma è di migliorare la qualità sino al punto che il processo produca un output con una popolazione di scarti non superiore ai 3,4 difetti per milione di pezzi prodotti. (Si ottiene questa condizione quando si ha un processo che lavora con una dispersione di ± 3 Sigma, per produrre un componente con i limiti del controllo posti a ± 6 Sigma. In queste condizioni il Capability Index è uguale a 2). Due sono le aree su cui lavorare: 

La progettazione dei componenti cercherà di assicurare le funzioni del prodotto con il minimo utilizzo di specifiche (tolleranze od attributi);

il processo farà di tutto per ridurre la varianza dei parametri in modo tale che la popolazione prodotta sia la più omogenea possibile.

 

Il metodo è senz'altro valido anche se è stato presentato sempre in modo troppo rigido e formale. Riesce più facile se si è allo stesso tempo sviluppatori di prodotto e costruttori di componenti, in pratica le due leve su cui agire, progettazione e processo, sono entrambe in casa. Si rammenta che la Motorola è stata una delle prime aziende occidentali di successo a lavorare sui livelli qualitativi dei giapponesi. In ogni caso, entrambe le azioni sono sempre auspicabili, hanno ricadute positive sui costi produttivi, anche prescindendo dall'applicazione formale dell'intero metodo. 


 

3.   7 QUALITY TOOLS (I SETTE STRUMENTI STATISTICI)

I "sette strumenti" statistici per la qualità si riferiscono ad un gruppo di strumenti inizialmente associati al CWQC (Company Wide Quality Control) nome con il quale si designa il TQC in Giappone (Si rammenta che i principali concetti dei due sistemi, TQC e CWQC, sono confluiti nelle norme ISO 9000, quelle che vengono tuttora utilizzate per la certificazione dei sistemi qualità in Europa). Questi sette strumenti statistici sono molto utili per scoprire le cause dei problemi qualitativi, sviluppare soluzioni e monitorare i risultati degli interventi migliorativi. 

 

I "sette strumenti" statistici, nelle stesure più recenti, sono:

 

1. Ishakowa chart (diagramma di causa-effetto);

2. Run chart (diagramma che visualizza un test funzionamento); 

3. Scatter chart (diagramma di correlazione);

4. Flow chart (diagramma di flusso);

5. Pareto chart (diagrammi di Pareto);

6. Histogram chart (Istogrammi e curve di Gauss);

7. Control charts (Carte di controllo del processo,  X-R);

 

Altri autori hanno presentato strumenti diversi come: la raccolta dati e la loro organizzazione tabellare, la stratificazione dei dati, i fogli di controllo, ecc. In pratica, con il nome di seven tools s'intende oggi l'insieme di tutti gli strumenti statistici utilizzabili, indipendentemente dal loro numero, per analizzare la variabilità dei processi produttivi. E' riduttivo limitarli agli storici sette.

Per approfondire il concetto di variabilità dei processi visitare questa pagina.


 

4.   ABC CONTROLLO DEGLI INVENTARI

E' un sistema per razionalizzare il controllo del processo inventariale dei beni. Si prefigge l'obiettivo di commisurare gli sforzi e le spese per l'inventario, all'effettivo valore delle merci da inventariare. Allo scopo viene usata una classificazione dei beni da inventariare in tre classi A, B e C, a seconda del valore, vedere la sottostante tabella. 

 

Classe

% del valore globale da inventariare

Percentuale approssimativa del numero degli articoli

A

B

C

80%

15%

5%

20%

30%

50%

  

E' possibile, con questa suddivisione, sviluppare un appropriato sistema di monitoraggio dei beni a seconda della classe di appartenenza. Questa suddivisione ricalca la legge dell'80/20 di Pareto: "Con il primo 20% degli articoli si raggiunge l'80% del valore dei beni a magazzino".


 

5. I COSTI BASATI SULLE ATTIVITA'

Activity based costing (ABC) è una tecnica usata per determinare il costo di un componente o di un servizio facendo l'elenco accurato dei materiali e delle attività che si devono intraprendere per completarlo. E' la modalità che si dovrebbe utilizzare per fare il preventivo analitico delle grandi commesse, come, ad esempio, il costo di uno stampo (purtroppo non la si usa quasi mai perché  è troppo costosa, mancano i bravi analisti e manca anche il tempo). 

Attenzione. Questa modalità di fare i costi non è sinonimo del "Full costing", sistema molto popolare fra gli stampatori. In pratica il full costing classico usa un costo orario medio della pressa ricavato dalle risultanze economiche del periodo gestionale precedente. Molto semplice da applicare, al di la del tempo ciclo e della pressa necessaria, non serve altro che il peso del componente. Il costo che elabora è un costo medio, infatti questa modalità prescinde dai costi indiretti che effettivamente assorbirà poi il pezzo in preventivazione. 

La terza modalità, utilizzata a volte nello stampaggio, è il targhet cost; vale a dire un costo suggerito dal mercato. In questo caso ci aggiudichiamo l'ordine se riusciamo a fornire il componente a quel prezzo. Più che una modalità di preventivazione, siamo di fronte ad una progettazione del processo; infatti si tratta di rispondere alla domanda: Come deve essere configurato il processo per essere in grado di produrre il componente ad un costo leggermente inferiore del targhet cost, in modo da assicurarci il consueto utile industriale ? 

I sistemi costistici industriali, in parecchie aziende, sono progettati per essere funzionali con i conti economici, i "Profit and Loss" di fine esercizio, a volte non sono di grande aiuto per prendere decisioni operative circa i processi produttivi. La metodologia dei "costi basati sulle attività", ancorché molto laboriosa, può provvedere più informazioni riguardo alle decisioni tecnologiche ed operative.  

Il programma per il calcolo del costo dei pezzi stampati ad iniezione che abbiamo inserito nel MICROCAE è, a tutti gli effetti, un Activity Based Cost. Il programma per la stima del costo dello stampo è invece un programma prevalentemente analogico, effettua la stima sulla base di indici standard. 


 

6. PIANIFICAZIONE GLOBALE

La pianificazione globale è una tecnica sbrigativa, utilizzata per programmare le necessità della fabbricazione con un grado di accuratezza sufficiente a verificare se, quanto si sta pianificando, è coerente con la strategia e gli obiettivi dell'azienda, tutto questo senza doversi impantanare in un mare di dettagli. Presuppone aggregare tutte le richieste produttive in famiglie di prodotti; nello stampaggio ad iniezione i pezzi potrebbero essere accorpati per pressa (500 ton piuttosto che 300 ton, ecc.) oppure accorpati per settore merceologico; ad esempio i pezzi estetici trasparenti piuttosto che i componenti funzionali in tecnopolimero, il tutto da suddividersi in periodi produttivi, per esempio settimane o mesi. La fattibilità può essere valutata per disponibilità presse, per know-how settoriale oppure per coerenza con gli obiettivi finanziari dell'azienda, ecc.  


 

7. AGILE & REATTIVO

 

Sono le due caratteristiche più ambite dagli imprenditori. Un imprenditore che sia agile e reattivo, sa quanto oggi siano volatili le opportunità commerciali; è perciò rapido e reattivo nel mettere in campo tutte quelle forze in grado di approfittare, con successo, di questo nervosismo del mercato.

Questi imprenditori hanno ormai completato la loro metamorfosi, da imprenditori guidati ed orientati dalla produzione, ad imprenditori guidati dal mercato (o dai clienti); hanno anche assorbito, ed interiorizzato nei loro geni, il fatto che i clienti non vogliono pagare alcun extra costo per la qualità e la rapidità della risposta. 

Questo tipo di imprenditori, con i loro fornitori, i loro clienti ed anche i loro concorrenti (collaborano e competono), hanno capito l'importanza del lato soft del businnes che è la forza motrice dell'intero processo produttivo del domani (rapidità, qualità, fiducia, teams autorevoli, assunzione di responsabilità e di rischi, ricompense, riconoscimenti). In un ambiente di questo tipo, agile e reattivo, fatto di risorse ben orientate e motivate, l'informazione è la prima risorsa legittimante. Le aziende per muoversi bene devono conoscere tutto dei loro fornitori, clienti e concorrenti. L'enviroments industriale di domani sarà sempre di più in mano ad imprenditori di questo tipo.


 

8. ANDON (Parola inesistente fatta da AND & ON)

Semplice segnalatore visuale consistente in una luce ben visibile, che da la segnalazione dello stato di funzionamento di un processo o di una operazione. Lo scopo è quello di informare velocemente il personale addetto, quando vi sono problemi in atto, in modo che si possa intervenire con sollecitudine. Quando vengono utilizzate le luci per segnalare, di solito il codice utilizzato è questo:

Verde      l'impianto marcia regolarmente;

Arancio   Non conformità su qualche parametro;

Rosso      Impianto è fermo per avaria.

Altre luci possono essere utilizzate per segnalazioni particolari, ad esempio: la materia prima sta per finire. Un ANDON può anche prendere la forma di un grande pannello, elettrico od elettronico, posto in posizione ben visibile, nell'area di produzione, con una sorta di layout delle macchine con le relative luci di segnalazioni all'interno. L'andon  è uno degli elementi del sistema di gestione a vista (Visual Manufacturing).


 

9.    AUTOMAZIONE

Utilizzo di un sistema di fabbricazione fatto con più macchine automatiche integrate fra di loro. Lo scopo è quello di abbassare il costo unitario del pezzo prodotto, migliorare la produttività, la qualità e la rispondenza. Questi risultati sono generalmente raggiunti usando delle macchine sufficientemente sofisticate o dei robot, in grado di ridurre od eliminare la mano d'opera associata all'operazione. 

Ovviamente, più elevato è il grado di automazione, e minore è la flessibilità dell'intero sistema.


 

10BENCHMARKING (bench mark, in topografia equivale a segno di riferimento, caposaldo)

Un benchmarking si prefigge, come scopo, quello di capire, velocemente ed efficacemente, come i prodotti della nostra più agguerrita concorrenza lavorano ed hanno risolto i vari problemi connessi con il prodotto. A volte è quasi uno  strumento fondante, che una società con concorrenti sul mercato, diretti od indiretti, utilizza per collocarsi, nel più breve tempo possibile, al vertice del prodotto e quindi del mercato. Se il benchmarking è multiplo, la comparazione delle caratteristiche e delle prestazioni, è fatta contestualmente su più prodotti, oltre ché sul nostro, lo scopo è quello di fare l'identikit del prodotto ottimale, che è quello che scaturisce assommando tutte le soluzioni settoriali che si sono dimostrate superiori. 

Brevemente la tecnica presuppone:

1. determinare, sul nostro prodotto, quale processo o operazione ha bisogno di una soluzione innovativa, più efficace;

2. sviluppare una chiara e profonda comprensione del processo o del componente che vogliamo migliorare;

3. cercare i prodotti da sottoporre al benchmarking, scegliendo quelli di successo, che esibiscono caratteristiche superiore nei dettagli che ci interessano;

4. sviluppare una matrice di comparazione, meglio se è derivata dal QFD

5. condurre l'analisi comparativa e compilare la matrice; infine

6. sviluppare ed implementare, sul nostro prodotto, le soluzioni ottimali scoperte. 

Per approfondire il concetto e la tecnica visitate questa pagina.


 

11.  CAPACITY PLANNING (Potenzialità massima)

Lo scopo del capacity planning è quello di determinare se uno stabilimento, od un impianto, ha la capacità di soddisfare le presenti e le future necessità del mercato. Richiede conoscenze specifiche, ad esempio: il tasso di utilizzo corrente, la capacità produttiva a pieno regime in condizioni ideali, la capacità effettiva sostenibile, le specifiche qualitative del prodotto ai vari livelli di output, ecc. La potenzialità degli impianti e dei reparti produttivi è valutata su queste ed altre informazioni per identificare eventuali colli di bottiglia e determinare se le richieste possono essere soddisfatte con gli impianti disponibili.  


 

12.  CAPABILITY INDEX - CAPABILITY PROCESS CP (capacità di processo)

Questo indice consente stabilire se una macchina o un processo hanno la capacità si produrre, in modo costante, dei componenti all'interno delle specifiche dimensionali richieste per i pezzi. Per valutare la CP, occorre stabilizzare il processo in modo tale che produca in controllo statistico, vale a dire senza essere soggetto a variazioni speciali; quindi: 

  • fare il rilievo di una caratteristica misurandola su tutti i pezzi prodotti nel lotto test, fra i 100 ed i 200 pezzi, provenienti da stampate diverse (in genere si misura una quota critica con tolleranza),  

  • calcolare la media e la deviazione standard di questa quota, quindi si

  • compara questi valori con le specifiche del prodotto (le tolleranze che il progettista ha indicato sui disegni del pezzo). 

  • Si calcola la CP facendo il rapporto fra la devianza di progetto ammessa per i pezzi e la dispersione della quota misurata sulla popolazione prodotta.

Il processo si considera capace se ha una CP maggiore di 1, vale a dire è in grado di produrre una popolazione all'interno della tolleranza di progetto dei pezzi. Troppo rischioso se la CP è appena superiore all'unità, in pratica si considera il processo capace se la sua CP è almeno maggiore o tutt'al più uguale ad 1,33; questo per dar modo alla media di spostarsi rispetto al valore nominale di almeno un sigma prima che compaia la non conformità. 

Nell'ultimo giorno di un corso full immersion di 4 giorni, dedicato agli addetti al controllo qualità, è previsto un esercizio di rilievo della CP da un processo in marcia normale. Vedere a questo link.


 

13.  CELLULAR  MANUFACTURING (Produzione ad isole)

E' il più vistoso ed invasivo di tutti gli strumenti del "lean manufacturing";  richiede lo smembramento dalla linea d’assemblaggio fordistica e la sua ricostruzione nella forma di “cellular manufacturing”. L’azienda diventa un’insieme di moduli semi–autonomi, detti anche UTE, Unità Tecnologiche Elementari, collegati fra loro in una sorta di rete, –qualcuno parla di “net organization” –. Una cella gestisce una combinazione produttiva parziale, nella quale sono distinguibili i materiali e le risorse in entrata ed in uscita; all’interno della cella le attività sono gestite dai gruppi dove prevalgono relazioni non gerarchiche di cooperazione, formazione e job rotation. I vari moduli sono coordinati da meccanismi basati sulla comunicazione intranet fra le varie celle e sulla necessità di alimentare, “just in time”, la UTE cliente a valle. E' in allestimento una pagina specifica su questo argomento.


 

14.  CONCURRENT ENGINEERING (Progettazione simultanea)

Il modo tradizionale di progettare un prodotto presuppone una serie sequenziale di attività, dove il risultato di ogni stadio di sviluppo viene passato al gruppo successivo di persone. Il risultato di questo sviluppo in serie è una serie di messe a punto, a volte vere e proprie ri-progettazioni settoriali, di parti sviluppate nei primi stadi, che poi vengono riconosciute non adatte alla fabbricazione, alla logistica oppure non apprezzate dal mercato. 

Nella progettazione parallela, o ingegnerizzazione simultanea, oppure secondo l'acronimo più recente di RPPR "Rapid Product/Process Realisation" (sigla che enfatizza la contemporaneità della genesi del prodotto e della sua industrializzazione), è un processo che richiede la partecipazione simultanea, sin dai primissimi stadi, di tutti i gruppi interessati allo sviluppo, l'ingegnerizzazione, la produzione ed il lancio del nuovo prodotto. Questo fatto assicura la presenza costante di tutti i vincoli logistici, ingegneristici, produttivi e di marcketing. Il vantaggio principale della progettazione parallela o simultanea è una significativa riduzione dei tempi di sviluppo e di ottimizzazione del prodotto (il cosi detto lead-time). 


 

15DESIGN FOR MANUFACTURING AND ASSEMBLY (Progettare per costruire ed assemblare)

Progettare per costruire ed assemblare si riferisce a quella serie di tecniche per accertarsi che la fattibilità del prodotto in sviluppo venga presa in considerazione durante il processo di genesi e progettazione. I fattori che più frequentemente vengono presi in considerazione sono: 

  • riduzione del numero dei pezzi e dei sottocomplessivi da inviare in linea di assemblaggio (sia all'interno del prodotto sia nella famiglia dei prodotti);

  • modularità delle soluzioni;

  • uso della simmetria per facilitare la manipolazione;

  • utilizzo di attrezzatura generica;

  • personalizzazione limitata al minimo numero di pezzi;

  • ecc...


 

16.  DESIGN FOR MAINTENANCE (Progettare per la riparabilità)

Progettare per la riparabilità è il quarto elemento del programma TPM (Total Productive Maintenance), ma ha una validità sempre anche a prescindere dal TPM. La prassi presuppone che, gli ingegneri e gli operatori di manutenzione, collaborino con i progettisti nello sviluppo del prodotto in modo che quest'ultimo sia facilmente riparabile in caso di guasti. Questo può voler dire: ridurre il numero dei componenti della macchina che richiedono interventi sistematici, oppure migliorare l'accesso a quelle parti vitali che l'esperienza ci dice possono usurarsi facilmente, ecc. Tecniche come quella del brainstorming, i diagrammi di causa ed effetto, ed il Root Cause Analysis vengono spesso utilizzate per identificare le principali cause di guasto e quindi condizionare o modificare il prodotto in sviluppo. 


 

17.  DESIGN OF EXPERIMENTS DOE (Progettazione degli esperimenti)

Questa è una tecnica sviluppata per identificare le maggiori cause di un problema, quando queste cause sono nascoste all'interno di un grande numero di variabili, che interagiscono fra di loro. Questa tecnica si prefigge (con il suo metodo di progettazione delle serie d'esperimenti) di ridurre sensibilmente il numero degli esperimenti necessari per avere un quadro chiaro e completo degli effetti di ogni variabile e delle interazioni reciproche fra le varie variabili. 

Magnifico! Detta così sembrerebbe la tecnica ideale per risolvere i problemi dello stampaggio ad iniezione. Ma, hai me, non mi è parso così veloce ed intuitivo. Ho avuto modo di visionare uno studio condotto su di un processo di stampaggio. Le conclusioni, dopo una serie di 120 esperimenti, sono state: sia la pressione d'iniezione, sia l'umidità residua contenuta nel granulo, influenzano il ritiro e quindi le quote del pezzo stampato. Conclusioni corrette, sono le 120 prove di stampaggio, che mi paiono troppe, per giungere a quel tipo di conclusione. Era uno studio, divulgato dal marketing di una softer house, come prova della applicabilità del metodo al settore dello stampaggio. 


 

18. ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (Pianificazione delle risorse dell'azienda)

Una prassi per ottimizzare, pianificare e consolidare le risorse di una azienda: siano esse di fabbricazione, di vendita o di marketing. In genere, per queste azioni, ci si avvale di sistemi software dedicati al management. 


 

19.  FACTORY LAYOUT (Layout dello stabilimento)

Esiste tutta una serie di tecniche per ottimizzare il layout delle macchine ed attrezzature all'interno di uno stabilimento. La prima alternativa si riferisce al come disporre le macchine se per processo oppure per prodotto. Per fare un esempio concreto: Le macchine sono disposte per processo se tutte le presse sono concentrate in un'unica area, così tutte le macchine da stampa, stessa cosa per le macchine d'assemblaggio e per le imballatrici, indipendentemente dal prodotto che lavorano. Le macchine sono disposte per prodotto se tutte le macchine ed attrezzature che servono a fare, ad esempio le siringhe, sono concentrate in un'unica area omogenea, mentre le macchine che servono a fare le linee di emodialisi sono tutte concentrate in un'area diversa, senza travasi di componenti fra le due aree, ecc. Vi sono vantaggi e svantaggi in entrambe le soluzioni, esula dallo scopo di questo manuale il passarle in rassegna. Altra possibile alternativa: le macchine disposte ed isola oppure in linea; in genere si cerca, nella dislocazione delle aree, di minimizzare i percorsi dei semilavorati ed anche quelli delle persone addette alla produzione od alla movimentazione. 


 

20. FAILURE MODES AND EFFECTS ANALYSIS FMEA (Analisi delle modalità e degli effetti dei guasti)

Lo FMEA è la tecnica utilizzata per condurre un'analisi dei rischi. La trattazione di questa tecnica è fatta al punto 46: Risk Analysis.


 

21. HIGH PERFORMANCE TEAMS (Gruppi di specialisti)

Lo sviluppo di gruppi di lavoro specialistici è un obiettivo, piuttosto che una tecnica. Lo scopo è quello di trasferire il massimo numero di decisioni, operative e specialistiche, alle persone dotate delle necessarie conoscenze settoriali. Sono richieste un certo numero di caratteristiche all'ambiente, per appoggiare e sostenere queste iniziative con successo, ad esempio lo sviluppo di una serie d'indicatori di efficacia, un appropriato piano di formazione ed anche un sistema di riconoscimenti interni.


 

22.  INVENTORY REDUCTION (Riduzione delle scorte)

E' un programma progettato per ridurre al minimo le giacenze di materia prima, semilavorato e prodotto finito, per ridurre l'immobilizzo di capitale. E' parte integrante della filosofia produttiva denominata Lean manufacturing. Generalmente la riduzione la si ottiene programmando lotti produttivi più piccoli, agendo oculatamente sui fornitori e sulle tecniche di programmazione, riducendo i tempi di lavorazione e prevedendo meglio l'andamento della domanda. 


 

23. JOB DESIGN (Progettazione dei mansionari)

La progettazione dei mansionari presuppone la valutazione delle mansioni da svolgere in entrambi i suoi aspetti: le caratteristiche fisiche e le caratteristiche psicologiche. Dal punto di vista fisico vanno presi in considerazione l'ergonomia, la ripetitività dei movimenti, gli sforzi richiesti e la frequenza di intervento, questo per vedere se non intervengono effetti deleteri che possano influire sulla performance. Analogamente gli aspetti psicologici come la noia per l'eccessiva ripetibilità e frammentazione del lavoro, oppure la creatività necessaria per influenzare positivamente il frutto del proprio lavoro, vanno presi in considerazione, questo per apportare quelle variazioni al mix di prestazioni che meglio concorrano a motivare le risorse impiegate.


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Michele  Gambelli
Formatore tecnico

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