"IL LINGUAGGIO DEI GURU" 

TERMINI RECENTI, ALLA MODA, UTILIZZATI NELL'INDUSTRIA, TRADOTTI E COMMENTATI. 

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Juran

Deming

Crosby

Feigenbaum

Ishikawa

Ohno

Shingo

Taguchi Imai Kano Altshuller Moller De Bono Kondo

L'indice dei termini è in inglese, perché, in letteratura tecnica, vengono quasi sempre citati in questo modo. Fare click sulla voce dell'indice che s'intende approfondire per accedere ad un breve commento in italiano.

 

24. JUST IN TIME
25. KAIZEN
26. KANBAN
27. LEADERSHIP / SUPERVISOR DEVELOPMENT
28. LEAN MANUFACTURING
29. MACHINE EFFICIENCY
30. NATIONALLY ACCREDITED TRAINING
31. NETWORKING

32. NEW EQUIPMENT
33. OPERATOR MAINTENANCE
34. OPEN BOOK-MANAGEMENT
35. OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE)
36. PEOPLE DEVELOPMENT

37. PLANNED MAINTENANCE
38. POKA YOKE
39. POSTPONEMENT
40. PREDICTIVE MAINTENANCE
41. PROJECT MANAGEMENT
42. QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)
43. QUALITY SYSTEM & ACCREDITATION
44. RE-ENGINEERING
45. RELIABILITY CENTRED MAINTENANCE (RCM)
46. RISK ANALYSIS
 


 

24.  JUST IN TIME JIT (si potrebbe tradurre con "Appena in tempo")

Più che un metodo, questa è una vera e propria filosofia di lavoro, dove le lavorazione a valle tirano la produzione, sollecitano di fatto la preparazione di quanto serve sul momento (non esiste altra programmazione che il prelievo dei componenti da parte di un reparto a valle). Implementare il JIT richiede molti più sforzi e disciplina di quanto ne richieda la lean manufacturing, (fabbricazione snella) modalità produttiva, più soft, meno drastica, derivata dal just in time.

Il mitico teorizzatore di questo sistema è l'ing. Taiichi Ohno.


 

25.  KAIZEN (Parola giapponese composta, all'incirca vuol dire "star meglio")

Disciplina evolutiva continua che presuppone: una serie ininterrotta di piccoli miglioramenti incrementali, al processo o al prodotto, a bassa intensità di capitale, da implementarsi, con la collaborazione di tutti, senza disturbare l'ordinaria quotidianità. Questo prassi di miglioramento continuo al processo, se ben impostata e seguita, può comportare un recupero d'efficienza o di efficacia, che può superare anche il 10%, nel primo anno.


 

26.  KANBAN (cartellino o scheda)

Il sistema a Kanban è un metodo di segnalazione, che usa delle schede o cartellini di contenitore, oppure anche zone ben segnalate di picking, dalle quali vengono prelevati i componenti, per notificare al reparto a monte quando mettere in lavorazione il materiale prelevato. Lo scopo è quello di processare solo quello che serve, al cliente a valle, in quel momento. Si usa il prelievo del cliente, come ordine trainante ed esecutivo, del flusso produttivo all'interno dello stabilimento, in luogo di produrre con programmi fatti su previsioni di vendita. E' adatto, e viene utilizzato, per le grandi produzioni di massa, con tipologie poco variate e scarse variazioni del livello della domanda (ad esempio produzioni di grandi elettrodomestici, auto, ecc.). 

Fra le varie tecniche che vanno sotto l'acronimo QRP "Quick Response Manufacturing" pare abbia un discreto successo una versione, sempre a cartellini, teorizzata di recente dal prof. Rajan Suri, e divulgata con l'acronimo POLCA, che sta per Paired, Over-lapping, Loops of Cards with Authorisation (traduco letteralmente: giri di schede, accoppiate, sovrapponibili ed autorizzate -la parola paired  'accoppiato' si riferisce alla cella di lavorazione, più che al prodotto-). Il sistema è applicabile dalle aziende che lavorano con il sistema cellular manufacturing (o sistema a celle o altrimenti dette: UTE Unità Tecnologiche Elementari), tipicamente quelle che vendono lavorazioni per conto terzi (le job shop), oppure fanno produzioni di piccoli lotti, molto diversificati, dove ciascuna cella fa un lavoro che può anche essere unico. 

Entrambe queste tecniche di programmazione della produzione e del fabbisogno di materiali, Kanban e Polca, tirano la produzione la dove la modalità occidentale classica, denominata MRP, I & II spinge la produzione, con la sua pianificazione fatta iniziando a monte. Va detto che la tecnica POLCA si avvale di un MRP I adattato alla bisogna, per pianificare il fabbisogno dei materiali, iniziando però dal fondo della catena (assiemaggio finale), a risalire sino al magazzino materie prime. In questo caso l' MRP non spinge la produzione, ma la tira.


 

27.  LEADERSHIP/SUPERVISORY DEVELOPMENT (Formazione dei coordinatori)

Un programma di formazione che cerca di divulgare le conoscenze, cambiare i comportamenti e la percezione che i coordinatori hanno del loro ruolo; in pratica di implementare delle leadership (vedere qui la definizione). Il programma è più ampio ed ambizioso, cerca di formare dei formatori, in grado di promuovere l'identificazione aziendale, motivare i collaboratori e funzionare come punto di riferimento per la soluzione di tutti i problemi tecnologici. 


 

28.  LEAN MANUFACTURING (Fabbricazione snella)

Filosofia produttiva pesantemente derivata dal just in time teorizzato dall'ing. Taiichi Ohno (in pratica il Toyota Production System). I suoi obiettivi sono quelli di produrre il valore aggiunto richiesto dal cliente, nel modo più efficace ed efficiente possibile, in altri termini, produrre i beni ed i servizi usando il minimo quantitativo di tutto: costi, tempo, spazio, risorse umane e finanziarie. Quasi un'imitazione della natura che, quando opera, usa poco di tutto.

Si avvale di un certo numero di tecniche per: identificare ed eliminare tutte le forme di spreco dal processo di fabbricazione, comprese tutte le attività indirette che non producano valore aggiunto per il cliente. Fra gli obiettivi c'é anche quello di muoversi verso la condizione ideale di: lotto minimo = 1 pezzo. Un'azienda che adotti, con disciplina, i principi del lean manufacturing spesso riesce a fare significativi risparmi, specialmente nelle scorte (meno della metà) e nella reattività o tempo di consegna. Approfondimenti qui.


 

29. MACHINE EFFICIENCY (Efficienza delle macchine)

L'obiettivo delle tecniche, che si possono raggruppare sotto questo titolo, è quello di migliorare il tasso d'utilizzo delle macchine, in modo che queste ultime siano sempre disponibili quando sono richieste. Le tecniche sono dirette ad eliminare gli inconvenienti conosciuti con il nome di six big losses (le sei grandi perdite). Queste perdite sono:

 

1)

Impianto fermo per avaria

Il processo produttivo è fermo.

2)

Impianto fermo per cambio lavorazione

3)

Microfermate per aggiustamento parametri

Il processo produttivo è rallentato.

4)

Impianto rallentato per ovviare a difetti

5)

Produzione di pezzi non conformi

Il processo produce pezzi non conformi.

6)

Avviamento pressa ritardato da scarti

 

Per ognuna delle 6 voci su elencate esistono delle tecniche specifiche. In particolare per gli ultimi quattro punti, dal 3) al 6) compresi, il nostro corso per stampatori e tecnologi di processo fornisce le conoscenze necessarie per ridurre drasticamente questi tipi di inefficienze. Per il punto 2), ridurre i tempi di cambio stampo, ci si può avvalere delle tecniche dello SMED (Single Minute Excange of Dies) che si propongono di ridurre il cambio stampo da ore a minuti. A queste tecniche è dedicata una lezione nel nostro corso per stampatori e tecnologi di processo.


 

30. NATIONALLY ACCREDITED TRAINING (Corsi accreditati a livello nazionale)

Si riferisce ovviamente ai paesi di lingua inglese, dove esistono corsi a livello nazionale, che sono standardizzati, accreditati e riconosciuti, per preparare profili manageriali specifici per la fabbricazione. 


 

31. NETWORKING (Sistemi d'interscambio)

Per networking, in questo contesto s'intende una associazione di aziende, che sono disposte a discutere assieme, di argomenti operativi e strategici, a condividere idee ed a scambiarsi esperienze. 

E' dimostrato che l'interazione fra aziende accelera il processo di sviluppo ed apprendimento. In Italia l'ho vista operare, con successo, fra gli stampisti aderenti all'UCISAP, Unione Costruttori Italiani Stampi & Attrezzature di Precisione (www.ucisap.it); fra di loro e fra gli aderenti delle analoghe associazioni estere.


 

32. NEW EQUIPMENT (Nuove attrezzature)

L'azienda può progredire attraverso l'acquisto e l'installazione di nuove attrezzature, più moderne o con processi di nicchia, per aumentare la produttività, la qualità, la flessibilità, la sicurezza o l'affidabilità. 

Non sempre è però possibile progredire per salti, e non solo per via del costo, l'altra strada, più sicura, da battere sempre per evolversi, è il kaizen, o miglioramento continuo.


 

33OPERATOR MAINTENANCE (La manutenzione affidata agli operatori)

E' tendenza moderna, la dove la cosa è fattibile, sicura e legale, quella di affidare la manutenzione della macchina all'operatore stesso. Personalmente vedo poco percorribile questa strada, per lo stampaggio ad iniezione, almeno per quanto riguarda la pressa, è troppo complessa e poco intuitiva. 

La logica su cui si basa questa tendenza è che, l'operatore che conduce e convive con la macchina, attraverso una costante osservazione ed ispezione, può intercettare possibili sintomi sul nascere, prima che questi evolvano in problemi veramente seri, che possono mettere a repentaglio l'affidabilità della macchina, con maggiori costi e tempi per il ripristino. E' un'importante parte del Total Productive Maintenance TPM.


 

34. OPEN BOOK MANAGEMENT (Libri contabili aperti)

Open-book management è una filosofia di direzione, fonda il suo credo nel rendere disponibili i risultati contabili a tutti i dipendenti. La premessa è che, se i dipendenti sono coscienti degli effetti dei loro sforzi, sulla performance dell'azienda, sarà più facile che si identifichino e si motivino, ed agiscano per il bene della azienda.  

Questo approccio spesse volte si associa ed integra quello che viene detto visual management dove i costi di produzione, i rendimenti, le perdite, gli scarti e le performance dell'azienda sono pubblicizzate nelle varie bacheche di reparto. Questo sbandieramento di dati non trova d'accordo il dott. Shigeo Shingo. Solitamente questa filosofia è introdotta con qualche corso di formazione per insegnare a leggere e capire un profit and loss (il nostro conto economico) ed i relativi allegati settoriali che lo generano. 


 

35. OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS OEE (Tasso d'impiego delle macchine)

OEE è un coefficiente per monitorare l'effettivo utilizzo delle macchine e degli impianti. Questo coefficiente prescinde dalle motivazioni di inattività, per cui qualsiasi intervento migliorativo, come: la riduzione degli scarti, la riduzione del tempo di cambio dello stampo, la riduzione del tempo ciclo, la riduzione delle perturbazioni al processo, tutti questi interventi concorreranno a migliorare l'OEE. Infatti viene calcolato come rapporto fra il tempo teorico, come da pianificazione, per svolgere il lavoro ed il tempo effettivamente impiegato, espresso poi in %. 


 

36. PEOPLE DEVELOPMENT (Crescita delle risorse)

Programma che si propone d'aumentare le conoscenze di tutte le risorse. Non solo quelle tecnologiche, ma anche quelle relative alla percezione che hanno dell'azienda, cercando di migliorare l'identificazione per aumentare la motivazione a far bene. Vedere i nostri programmi di formazione.


 

37. PLANNED MAINTENANCE (Pianificazione della manutenzione)

La pianificazione della manutenzione si prefigge di capire il comportamento delle macchine per determinare quando sia necessario sottoporle a manutenzione. 

La stesura del programma d'intervento, richiede un'approfondita conoscenza dei fenomeni, per poter bilanciare il tutto; costi degli interventi preventivi rispetto ai costi della manutenzione correttiva. Per identificare l'appropriato livello di manutenzione sono richiesti dati storici affidabili, soprattutto sul tempo medio di avaria delle macchine e/o dei singoli componenti. 

Altra leva molto utilizzata è quella della ricerca dei sintomi premonitori, quelli che sono indicativi di una deviazione della macchina dal suo comportamento normale; intercettato un sintomo, si sottopone la macchina a manutenzione prima che si arresti. 


 

38.  POKA YOKE (In Italia sono conosciuti con il nome di 'intercettatori')

Con il nome di Poka-yoke s'intendono dei dispositivi hardware, intercettatori di difetti, installati lungo tutta la linea produttiva, e non solo. Sono stati teorizzati e divulgati dall'altro mitico fondatore del sistema produttivo della Toyota, il dott. Shigeo Shingo, il quale passa per essere il primo ad aver fatto funzionare un reparto d'assiemaggio, realmente con lo zero defect

I concetti di Shingo si sono generalizzati, ad esempio, applicati alla progettazione possono voler dire, disegnare in modo che un prodotto possa essere montato in un solo modo: quello corretto. Stessa cosa per una macchina d'assemblaggio, i pezzi vengono accettati solo se orientati nel verso giusto, ecc.  


 

39.  POSTPONEMENT (Letteralmente: Posticipazione)

Postponement è una semplice tecnica, molto utile in un ambiente, dove la necessità di prodotti personalizzati è molto elevata, e dove la richiesta dei clienti è estremamente variabile ed imprevedibile, ed il tempo d'approntamento così lungo da richiedere una programmazione della produzione per stock a magazzino (fatta quindi su previsioni di vendita). 

Adottando questa tecnica, in pratica, si assembla e si finisce il prodotto solo con i pezzi di base, all'infuori quindi dei componenti di personalizzazione. Questo consente una programmazione più snella e meno rischiosa, inoltre il prodotto così ultimato può essere personalizzato in breve tempo, all'ultimo momento, con grande beneficio sul lead time

Fra i vantaggi collaterali, oltre alla flessibilità, c'è una notevole riduzione degli immobilizzi, in luogo d'avere scorte per tutti i codici venduti, si hanno pochi codici d'assemblati in stock, più i componenti di personalizzazione. L'utilizzo di questa tecnica richiede quasi sempre una progettazione dedicata, in modo da ritardare il più possibile, agli ultimi stadi, la personalizzazione del prodotto. Tecnica molto usata nei più disparati settori merceologici, dalle micropompe nebulizzatrici, packaging per cosmesi, apparecchiature elettriche, elettro utensili, ecc.

 


 

40. PREDICTIVE MAINTENANCE (Manutenzione su previsione)

 

La manutenzione su previsione (basata cioè su di una condizione premonitrice) è caratterizzata dall'utilizzo di strumenti per monitorare una variabile significativa del processo. Ad esempio: il cambio dei cuscinetti prima della rottura, sulla scorta di una misura di micro vibrazioni o di rumore; il cambio dell'olio lubrificante in base alla contaminazione da particelle metalliche provenienti da usure in atto, ecc. 

 

Vediamo le principali tecniche: 

  • Analisi delle vibrazioni. Il più popolare e semplice metodo di prova. In genere con cadenza mensile.

  • Termografie varie. Con strumenti a raggi infrarossi, a distanza e senza contatto, sulle zone soggette a riscaldamenti anomali.

  • Analisi dei fluidi. In genere sull'olio idraulico delle macchine oleo-dinamiche, e gli oli lubrificanti di scatole d'ingranaggi, cadenza semestrale o annuale. 

  • Ispezioni visive. Integrità delle cinghie, pattini, movimenti alternativi su slitte, stato delle superfici di strisciamento, ecc. 

  • Analisi dinamico-operazionali. Analisi funzionali significative da progettarsi sulla specificità del macchinario, esempio tenute di valvola, ecc.

  • Monitoraggio elettrico. Solitamente misura della potenza assorbita a vuoto e sotto carico, o altre a seconda della operatività del dispositivo. 

  • Controllo degli allineamenti e parallelismi con laser. Tecnica che serve ad intercettare la perdita di collimazione o parallelismo fra le varie parti.

  • Analisi con ultrasuoni. Tecnica particolarmente utilizzate per assi di trasmissione, ecc.


 

41. PROJECT MANAGEMENT (Gestione dei progetti)

I progetti che si vogliono gestire, con un insieme di tecniche, sono quelli che hanno un elevato grado sia di unicità e sia di complessità, ed inoltre un tempo di approntamento relativamente lungo, da qualche mese in su. Le tecniche specifiche utilizzate sono i Gannt, grafici sui quali pittorialmente si rappresentano i vari sott'insiemi o lavori, la loro durata e l'interdipendenza, i PERT ed i CPM (Critical Path Method) che aiutano la programmazione ad individuare il percorso critico ed a priorizzare le attività. Esistono programmi specifici, sia per i Gannt e sia per i PERT, che lavorano molto bene. 


 

42. QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT QFD (Il dispiegamento della qualità)

Il QFD è una tecnica, piuttosto formale, utilizzata per raggruppare tutte le richieste del cliente e trasformarle in requisiti funzionali ed attributi del prodotto. Le richieste del cliente (entrambe, sia quelle esplicite che quelle implicite) sono identificate ed elencate a seconda dell'importanza. Queste richieste vengono poi correlate con i mezzi per soddisfarle, generalmente sotto forma di specifiche di progetto. 

La "matrice a casa" utilizzata per raccogliere i dati consente anche di comparare le specifiche fra di loro per vedere se esistono interazioni positive o negative. Nel caso di interazioni negative, si coinvolge il cliente per precisare quale dei due aspetti è più importante per lui. 
La tecnica utilizzata consente anche la comparazione fra quanto da noi elaborato e l'abilità dei concorrenti nel soddisfare le richieste dei clienti e quindi far si che le caratteristiche tecniche del prodotto siano come le specifiche. 

La tecnica del QFD con le sue interazioni richiede una stesura del tutto a stadi. Per prima cosa si commutano le richieste dei clienti in specifiche di progetto, e quindi le specifiche di progetto in caratteristiche di qualità dei componenti. Il passo successivo è la trasformazione delle caratteristiche di qualità dei componenti in progetto delle operazioni dei processi necessari per realizzarli, e finalmente sviluppare le richieste produttive basandole sulle operazioni chiave dei processi progettati. L'intero processo assicura che tutte le decisioni siano funzionali e concordi con le richieste iniziali del cliente.


 

43QUALITY SYSTEM & ACCREDITATION (Sistema di qualità certificato)

Implementare un sistema formale per la qualità, certificato da una terza parte accreditatrice e garante. Sistema molto usato in Europa ed anche in America, mentre in Giappone si preferisce la certificazione da parte del management interno, in pratica un'auto certificazione del sistema. 


 

44. RE-ENGINEERING (Riprogettazione dei processi produttivi)

Frequentemente, i processi all'interno di un'azienda, si sono evoluti e plasmati sino al loro attuale stato, a seguito della domanda esterna, senza quindi una pianificazione a monte ed un obiettivo finale da perseguire. Questa constatazione è particolarmente vera per i processi modulari come lo stampaggio ad iniezione, vi sono periodi durante i quali ci si limita ad aggiungere presse per far fronte a richieste. In questo modo parecchi processi, nel loro stato attuale, non sono ottimizzati oppure non sono coerenti con gli attuali obiettivi dell'azienda. 

La re-engineering presuppone prima il determinare un obiettivo perseguibile, nei termini di che cosa l'azienda vuol fare, quali traguardi vuole raggiungere, in quali settori merceologici vuole operare, in quali tempi, ecc. e quindi  riprogettare ed ottimizzare l'intero processo,  partendo ovviamente dall'attuale attrezzaggio e vedere cosa si deve fare per trasformarlo e conformarlo, in modo che sia conforme al raggiungimento dell'obiettivo, nel più breve tempo possibile. In genere nel corso delle re-engineering vengono anche rimosse inefficienze e sprechi dovuti alla cattiva logistica ed al layout caotico. 


 

45. RELIABILITY CENTRED MAINTENANCE RCM (Manutenzione focalizzata sull'affidabilità)

RCM è una metodologia di manutenzione, è basata sulla identificazione di tutti i possibili modi di rottura di un componente del macchinario, e quindi sviluppare una serie di contromisure per ognuno dei modi di avaria individuato. 


 

46RISK ANALYSIS (Analisi dei rischi)

L'analisi dei rischi si propone di eliminare, o almeno ridurre, i rischi associati con un nuovo prodotto, progetto oppure processo. Lo strumento principale utilizzato a questo scopo è detto "failure mode and effects analysis" FMEA (analisi degli effetti e dei modi di rottura), una procedura normata.

In un'analisi FMEA vengono individuate tutte le cose che potenzialmente possono rompersi o avariarsi (questo sia nel corso di una riunione di brainstorming oppure utilizzando uno strumento più formale come un elenco dei potenziali punti deboli). Ora per tutti i potenziali punti deboli, vengono elencate le possibili cause; queste ultime vengono poi valutate, con tre parametri, con una scala arbitraria da 1 a 10, prendendo in esame:

 

la severità delle conseguenze della rottura così come verrà percepita dal cliente, 1= nessuna conseguenza, 10= gravi rischi personali;

la frequenza dell'evento, la sua possibilità che accada, 1= nessuna possibilità che accada, 10= elevata possibilità e frequenza,

la rilevabilità del difetto in sede di lavorazione e collaudo, 1= difetto rilevabile da chiunque, 10= difetto occulto, assolutamente invisibile.

 

A questo punto viene calcolato quello che, in Italia, è conosciuto come IPR Indice di Priorità del Rischio, facendo il prodotto dei tre indici valutativi (in questo modo si possono ottenere tutti i numeri che vanno da IPR minimo = 1; a IPR massimo = 1.000), per ognuna delle cause di difetto.  Vengono quindi ri-elencate le cause in ordine decrescente di IPR e pianificati interventi progettuali correttivi per portare tutti gli indici al di sotto di un valore standard prefissato.  Naturalmente la priorità dell'intervento verrà data a quegl'indici con IPR più elevato. 

La prassi, per queste riunioni seriali,  prevede la verifica degli interventi decisi nella precedente riunione, il ricalcolo dei nuovi IPR dopo questi interventi, la programmazione di nuovi lavori alla luce delle nuove priorità di rischio: chi è il leader che li deve attuare, come e quando; quindi si aggiorna la riunione ad una data che consenta la verifica sul campo della validità delle soluzioni implementate.

Per esperienza personale ritengo questo strumento molto valido per ottimizzare sia i prodotti e sia i processi. Con il suo costringere i partecipanti a quantificare sempre i rischi, aiuta ad accettare anche modeste soluzioni migliorative di riduzione dell'IPR, tutte le volte che il gruppo non ha sufficiente fantasia o know-how per proporre una soluzione radicale al problema.


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Michele  Gambelli
Formatore tecnico

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