"IL LINGUAGGIO DEI GURU" 

TERMINI RECENTI, ALLA MODA, UTILIZZATI NELL'INDUSTRIA, TRADOTTI E COMMENTATI. 

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Juran

Deming

Crosby

Feigenbaum

Ishikawa

Ohno

Shingo

Taguchi Imai Kano Altshuller Moller De Bono Kondo

L'indice dei termini è in inglese, perché, in letteratura tecnica, vengono quasi sempre citati in questo modo. Fare click sulla voce dell'indice che s'intende approfondire per accedere ad un breve commento in italiano.

 

47. ROOT CAUSE ANALYSIS
48. SALES AND OPERATIONS PLANNING
49. SET UP REDUCTION
50. SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE (SMED)
51. SKILLS ANALYSIS
52. SKILLS MATRIX
53. SOFTWARE SYSTEMS
54. STATISTICAL FORECASTING
55. STATISTICAL PROCESS CONTROL (SPC)
56. STATISTICAL TESTING

57. SUGGESTION SCHEMES
58. TAKT TIME AND LINE BALANCING
59. TARGET COSTING

60. TEAM DEVELOPMENT
61. THEORY OF CONSTRAINTS
62. TIME STUDIES / WORK METHOD STUDIES
63. TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM)
64. TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS)
65. VALUE ANALYSIS
66. VALUE ENGINEERING
67. VALUE STREAM MAPPING
68. VISUAL MANUFACTURING
69. WASTE REDUCTION

 


 

47 ROOT CAUSE ANALYSIS (Analisi delle cause primarie)

Tutte le aziende hanno problemi che rallentano la loro crescita, riducono i profitti, e creano disaffezione nei clienti. Parecchi cercano di essere rapidi nel rimediare ai problemi, a volte anche senza risalire alle cause primarie che li creano, così i problemi ricompaiono. L'analisi delle cause primarie si pone come obiettivo quello di scoprire le cause che stanno alla radice dei problemi. Parecchie delle cose che noi ora consideriamo problemi, per esempio: elevati livelli d'innovazione e scadenti prestazioni in servizio, sono realmente solo i sintomi di un problema, che ha radici ben più profonde. Indirizzandosi solo sui sintomi, al meglio, si riesce ad alleviare temporaneamente il problema. Solo se noi riusciamo ad individuare le vere cause, riusciamo a sradicarle ed a eliminare definitivamente il problema. Per identificare le cause primarie e tentare di sviluppare un approccio ripetitivo si possono usare alcune tecniche formali come:

  • Analisi di comparazione – comparare un processo con problemi con un analogo processo che lavori con successo, per scoprire le differenze; 

  • Analisi dei vincoli – valutare l'adeguatezza dei vincoli e delle barriere di controllo, ed il perché non intervengono; 

  • Analisi dei fattori causa/effetto – esaminare gli eventi e correlarli alle condizioni ed alle cause in ordine cronologico; 

  • Progettare degli esperimenti per confermare le correlazioni  scoperte nel punto precedente;

  • Diagramma ad albero – grafico che descrive tutte le possibili cause ed i parametri che le controllano, che contribuiscono agli eventi indesiderati. 

In produzione, gli operatori devono tendere allo zero defects. Parecchi, se non tutti i motivi di scarto possono essere eliminati analizzando i difetti per scoprire le cause dei scatenanti. Si può anche tentare di addestrare un gruppo di risorse multi area per investigare le cause primarie profonde dei problemi. La disciplina del root cause analysis aiuterà il team ad essere focalizzato sulla ricerca della soluzione, a diffidare della prima impressione (il più delle volte è sempre molto superficiale) a confrontandosi, anziché congetturare in solitudine senza sottoporre a verifica le ipotesi. 

Nel settore dello stampaggio ad iniezione un efficace problem solving comincia con il 

cercare di capire bene la natura del problema, 
correlare il problema alle probabili cause, quindi
progettare ed eseguire prove di stampaggio,
risolvere il problema alla radice e, una volta risolto, 
divulgare il metodo utilizzato, questo per accrescere il knowhow. 

 


 

48  SALES AND OPERATIONS PLANNING (Pianificazione delle vendite ed operativa)

La pianificazione delle vendite e operativa si prefigge lo scopo di sviluppare un singolo programma di produzione che trovi d'accordo tutte le funzioni coinvolte, vale a dire: il commerciale, il marketing, la produzione, la progettazione del processo e l'amministrazione. Questo consente all'intera azienda di operare su di un singolo set di previsioni, con un unico documento di riferimento. 

L'elaborazione del piano passa attraverso parecchi stadi, uno dei più importanti è quello di mediare il piano delle vendite e farlo coincidere con il programma produttivo della fabbricazione, inoltre il confronto con le altre aree consente di risolvere qualsiasi incompatibilità fra le richieste dei clienti e la capacità dell'organizzazione di soddisfare la domanda. Infine un meeting finale per confermare il piano produttivo ed ottimizzare gli ultimi dettagli. 


 

SET UP REDUCTION (Riduzione dei cambi lavorazione)

Vedere al punto successivo il "Single Minute Exchange Of Die" (ovvero il cambio dello stampo in un minuto)


 

50.  SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE SMED (Cambio stampo in un minuto)

Il cambio dello stampo in un minuto è l'obiettivo di tutte le tecniche e le attività che vanno sotto l'acronimo SMED, e che si prefiggono tutte come scopo, quello di effettuare il cambio lavorazione in un minuto. 

Prima cosa da fare elencare tutte le operazioni che devono essere fatte in due liste: 

  • operazioni che possono essere fatte con la macchina ancora in moto ed

  • operazioni che richiedono la macchina ferma. 

Cercare ovviamente di completare il maggior numero di operazioni prima di fermare la pressa. Inoltre, standardizzazione dei connettori, sia elettrici, sia idraulici, uso di morse oleodinamiche o piani magnetici, presse con il cambio rapido del plastificatore, ecc. 

Due nuovi traguardi (almeno negli USA hanno già coniato gli acronimi) sono il single-touch exchange of die, STED, "Cambio dello stampo con un pulsante" e lo NTED, no-touch exchange of die, "Cambio stampo senza contatto", in pratica senza la necessità d'intervento di qualsiasi risorsa indiretta. Entrambe le tecniche presuppongono un uso massiccio di meccanizzazione che specializza il processo (In pratica la pressa non potrà ricevere che stampi preparati, inoltre gli stampi così preparati non potranno più essere montati su presse standard). Durante l'erogazione del nostro corso per tecnologi di processo e preparatori pressa, abbiamo dedicato una lezione alle tecniche per accorciare il tempo di cambio dello stampo, a seconda dell'attrezzaggio in uso nell'azienda. 


 

51. SKILLS ANALYSIS (Analisi delle abilità)

Fare un'analisi delle abilità richieste, dalle varie postazioni di lavoro di un reparto produttivo, presuppone il capire quali conoscenze tecniche ed esperienze sono necessarie per svolgere con successo il lavoro in ogni postazione. 

In questo modo è possibile stabilire se esista un divario fra, le abilità richieste dalle varie postazioni, e le abilità possedute dagli operatori attualmente impiegati. Questo consente la progettazione di piani di formazione, per colmare le eventuali deficienze d'abilità intercettate, in modo di assicurare un funzionamento ottimale alla fabbricazione.

Approfondimenti sui mansionari nei reparti di stampaggio ad iniezione.

 


 

52. SKILLS MATRIX (Matrice delle abilità)

La matrice della abilità è una tecnica visuale di management. Consiste in una tabella dove i nomi dei dipendenti sono scritti  sull'asse orizzontale, mentre le abilità richieste dalla fabbricazione sono scritte lungo l'asse verticale. Proseguendo l'iter di formazione degli operatori, vengono aggiunti, via via, dei marcatori, all'incrocio della riga con il nome e le righe verticali delle abilità acquisite. Possono usarsi marcatori di colore diverso, per indicare i vari gradi di conoscenza, ad esempio azzurro per gli junior, blu per i competenti e nero per i senior, quelli in grado di formare le risorse junior. 

Una matrice delle abilità può servire, sia come strumento di management, ad esempio per allocare velocemente delle risorse formate  su nuove postazioni, sia come stimolatore per motivare il personale ad aumentare il loro livello di abilità. 


 

53SOFTWARE SYSTEMS (Sistemi software)

I software utilizzati da un'azienda tendono sempre di più a rientrare in una delle due categorie:

 

sistema centrale integrato di elaborazione dati, programmazione materiali e produzione, amministrazione, personale, ecc. Questo tipo di programmi tende sempre di più ad essere onnicomprensivo, per poter utilizzare un unico database. Recentemente quasi tutti hanno integrato al loro interno la raccolta dati tecnici per il controllo di gestione in tempo reale, ecc. 

programmi applicativi specifici; rientrano in questa categoria i programmi usati in aree ristrette come la progettazione, dove vengono utilizzati i programmi CAD/CAM e gli analizzatori per elementi finiti; quelli usati dagli analisti dei costi, come il nostro MICROCAE per fare i costi standard, i programmi statistici usati nel controllo qualità, i programmi usati dalla manutenzione preventiva per programmare gli interventi, ecc.  

Non va dimenticato che la riduzione dei costi indiretti, in primo luogo quelli amministrativi, è stata possibile proprio dall'utilizzo massiccio dei computer che consentono la condivisione in rete di tutte le informazione. (I computer dovevano anche farci raggiungere uno dei più reclamizzati obiettivi: "lo zero paper". Pare invece che le cartiere non abbiano mai fatto affari d'oro come di questi tempi, in compenso dell'obiettivo "zero paper" non si parla più). 


54 STATISTICAL FORECASTING (Previsioni statistiche)

Circolano parecchie tecniche statistiche, utilizzate per rielaborare i dati storici della domanda, per identificare e prevedere i futuri andamenti del mercato. Sono di complessità variabile, dai semplici calcoli delle medie mensili alle più sofisticate tecniche che tengono conto della stagionalità dei vari prodotti e dell'andamento generale dell'economia. Alcuni fra questi ultimi usano delle analisi di regressione per identificare i fattori causali. 

Una previsione abbastanza accurata, in un ambiente che produca articoli per il magazzino (make-to-stock production environment), può servire per determinare il livello delle scorte di sicurezza, in modo da fornire al cliente un certo servizio. Recentemente il mercato ha sempre smentito le previsioni, non perché le tecniche statistiche siano fallaci, ma per il semplice fatto che il mercato è diventato molto più imprevedibile. Unica contromisura la flessibilità dei processi e la reattività dell'azienda.  

 


 

55. STATISTICAL PROCESS CONTROL SPC (Controllo statistico del processo)

E' questa una tecnica statistica, normata da tutti gli enti ISO, UNI, DIN, ecc., da utilizzarsi per monitorare la marcia normale del processo. Lo scopo è quello di accertarsi che il processo sia e rimanga in controllo statistico. Quando s'intercettano i primi sintomi di una deviazione, si dovrebbe avere la possibilità, a seconda dei casi, d'apportare delle correzioni ai parametri, prima che il processo cominci a produrre della non conformità, oppure d'intervenire con la manutenzione. 

Tutti gli stampatori certificati ISO 9000 hanno scritto il capitoletto, ed a volte anche la procedura,  titolata "Controllo del Processo" (è obbligatorio !) dove vengono elencate le azioni che s'intraprendono per controllare il processo. Quasi sempre, questa parte del manuale, è quella più prolissa e vaga, dove, al di la di affermazioni generiche, non si riesce ad individuare le azioni concrete che si asserisce di fare, per assolvere al compito di controllare la marcia normale del processo. Vediamo il perché, facendo prima un passo indietro.

Le norme per tenere sotto controllo il processo, presuppongono l'esistenza di almeno una variabile significativa da tenere sotto controllo con un paio di diagrammi, dette "Carte di Controllo" che la seguono nel tempo (Le Carte di Controllo sono uno dei sette strumenti statistici di Ishikawa). Questa variabile può essere prelevata dal pezzo prodotto (ad esempio una quota di controllo) oppure dal processo stesso (ad esempio una pressione). Quindi:

 

Variabile prelevata 
sul pezzo prodotto

Tecnica

Vengono misurati 5 pezzi consecutivi, provenienti dalla stessa impronta, ogni una o due ore, e poi la media X di questi dati viene riportata su di un diagramma per seguire l'andamento della variabile. Dal gruppo delle cinque misure si isolano i due valori estremi, il più grande ed il più piccolo e si fa la differenza, chiamando questo dato range R, significativo della variabilità del processo nel breve periodo. Anche questo dato R viene riportato sul suo diagramma. Entrambi i diagrammi hanno come base il tempo.

Utilità del sistema: scarsa, per tre motivi. 

Il primo motivo è plasturgico: quando i pezzi escono dallo stampo hanno una temperatura elevata, compresa fra la Tg del materiale e la temperatura dello stampo. In queste condizioni c'è il post ritiro in atto per cui è facile misurare pezzi con temperature diverse e quindi riscontrare quote diverse, non per una variazione del processo, ma di post ritiro. 

Il secondo motivo è tecnico: se il pezzo prodotto è in sagoma ed è piuttosto grande occorre un buon posaggio con sistemi di fissaggio ed una macchina di misura a tre assi che quasi sempre è in metrologia. In ogni caso l'operazione della misura di una quota precisa non è mai agevole a livello degli operatori. 

Il terzo motivo è imputabile al processo stesso
La variabilità non dipende da parametri che agiscono in tempi lunghi, come potrebbe essere un'usura meccanica od una progressiva mancanza di lubrificazione, ma da perturbazioni che appaiono e scompaiono entro pochi minuti o meno, per cui la frequenza del prelievo non si concilia con la variabilità del processo. In pratica fra un prelievo e l'altro c'è spazio temporale per produrre della non conformità che non viene intercettata.

Variabile prelevata dal processo

Tecnica

Qualcuno chiama questa tecnica CPC Continuos Process Control. Apparentemente non vi sono problemi di alcun tipo. Il processo è controllato da un computer, quindi gestisce e conosce tutti i parametri, per cui basta aggiungere qualche programma di elaborazione statistica dei dati e si può, a costo zero, tenere sotto controllo tutte le variabili che si vuole, ed anche in modo continuo e non solamente su base statistica.  Naturalmente i costruttori di macchine offrono questi programmi come optional. 

Utilità del sistema: pressoché nulla. 

Le ragioni di quest'affermazione sono contenute in uno resoconto molto dettagliato di una serie di prove, fatte dalla ditta Ravis, certificata QS9000/ISO 9001. Uno stampatore di medie dimensioni, sub fornitore delle maggiori aziende automobilistiche americane e presente anche nel settore elettrico. 

Lo scopo dello studio è quello di definire quali parametri, del processo di stampaggio ad iniezione, sono i più significativi ed utili ai fini di un monitoraggio con la tecnica statistica, SPC o CPC; questo al fine di eliminare la necessità di sottoporre i pezzi prodotti al collaudo finale d'accettazione.

Riporto, riassumendole, le conclusioni che sono state giudicate molto deludenti. Le carte di controllo risultanti sono state analizzate, per trovare correlazioni fra i parametri della macchina ed il peso del componente, assunto come parametro significativo del pezzo. (La pressa, dopo tutto, è una semplice dosatrice volumetrica di materia plastica fusa, il peso del componente stampato è la variabile perfetta, facile da misurare e non influenzata, ne dal ritiro di post stampaggio, ne dalla tecnica di misura). 

Ebbene, si è potuto constatare che non esiste alcuna reale correlazione fra i parametri del processo ed il peso del componente. Quello che ha più sconcertato è stato il fatto che, i limiti di controllo auto-calcolati  dal sistema, erano tali che, la maggior parte delle carte, segnalavano il processo fuori controllo con i pezzi assolutamente conformi. 

In pratica, nella maggior parte dei casi, la variabilità dei singoli parametri, nello spazio di un ciclo, mutuamente si compensa, quindi non comporta alcun effetto sul componente prodotto. Detto in termini più comprensibili allo stampatore: Se, all'interno di un ciclo, alcuni parametri sono un po' variati nel verso di mandare più materiale nello stampo, altri parametri presentano invece una variabilità opposta, per cui non si hanno effetti misurabili sul pezzo prodotto. 

Allora, nello stampaggio ad iniezione il controllo del processo c'é lo possiamo scordare? Assolutamente no, possiamo senz'altro fare a meno dei diagrammi classici XR, ma il controllo del processo è una strada utile, percorribile in altro modo, anche per lo stampaggio ad iniezione. Non un toccasana, ma una risorsa preziosa per interpretare meglio la natura della variabilità del processo, per porvi riparo. 


 

56. STATISTICAL TESTING (Prove statistiche)

Si dispone di un certo numero di tecniche statistiche, sia per monitorare la marcia di un processo, sia per verificare i risultati di regolazioni ai parametri. Le tecniche elementari, quelle divulgate da Ishikawa con il nome di seven tools, consentono di:

  • monitorare la marcia di un processo con una run chart o run test;

  • stratificare delle popolazioni per coglierne differenze, ad esempio i pezzi prodotti dalla figura 1. rispetto a quelli della figura 2.; 

  • stabilire priorità con l'utilizzo dei diagrammi di Pareto;

  • stabilire se esistano o meno correlazioni fra due grandezze;

  • analizzare la dispersione di una grandezza in un pezzo o su di un processo;

  • costruire un albero completo delle influenze causa-effetto;

  • analizzare in forma diagrammatica un flusso di lavoro o di elaborazione di un informazione, ecc.

Esistono anche altri metodi, più sofisticati (per i soli ingegneri di processo), per analizzare le varianze.  Ad esempio uno dei più utilizzati è conosciuto con l'acronimo ANOVA (ANalysis Of VAriance) oppure ad un suo livello superiore MANOVA (Multy ANalysis Of VAriance). Questi strumenti consentono di fare la comparazioni fra set di grandezze per coglierne le mutue influenze. 

Vediamo di descrivere il caso molto semplice che possono risolvere: un progetto di analisi fattoriale di varianza, dove si voglia investigare come due grandezze si muovono (se in modo concorde, oppure in modo discorde oppure in modo del tutto indipendente), sotto l'influenza di un certo numero di fattori che variano e che le influenzano entrambe. Calato nello stampaggio ad iniezione, e trasformato in quesito, potrebbe essere: Come si muove la quota di controllo, ed il peso del pezzo, al variare della post-pressione e della velocità d'iniezione? 

Il processo dello stampaggio ad iniezione è un processo molto complesso, anche se la semplicità e visibilità dell'harware farebbe pensare il contrario. E' governato da 60 e passa grandezze, parecchie delle quali si influenzano mutualmente; per cui se ci si limita ad analizzare le influenze reciproche di due grandezze, isolate dal contesto delle altre, con uno strumento semplice come un diagramma di correlazione, si fa fatica a cogliere, in termini corretti, la complessità globale delle correlazioni.


Bene, scendiamo a valle. Che dire allora, di quelli che ai sette strumenti non ci sono mai arrivati, e pur tuttavia riescono a fare con successo il set up della macchina con uno stampo nuovo? 

Tutti gli stampatori (in genere ruspanti perché raramente qualcuno a mai insegnato loro delle nozioni strutturate), hanno beneficiato di un lungo apprendistato, i più bravi hanno imparato le correlazioni causa-effetto con una serie di esperimenti seriali informali: una variabile alla volta > prova > risultato; se non voluto o negativo, marcia indietro e si prova qualcosa d'altro, se positivo si ottimizza. Nel frattempo si memorizza la correlazione, ad esempio: se alzo la post-pressione calano i risucchi. 

I meno bravi, più pasticcioni, fanno quasi lo stesso iter di apprendistato, salvo che normalmente non usano quasi mai la marcia indietro, e raramente colgono le correlazioni . Girano e rigirano finché s'imbattono, per caso, in un set di parametri che da la conformità, salvano il ciclo, consegnano la pressa all'operatore e poi girano al largo. La prossima volta che lo stampo sale in macchina, si riparte dal ciclo salvato, e se il processo non è di quelli critici si va, altrimenti s'inizia da capo. 

Durante l'erogazione del corso agli stampatori e tecnologi di processo, facciamo di tutto per erogare basi interpretative strutturate, completare il quadro delle correlazioni, a cominciare dall'influenza delle varie grandezze sulla qualità e gli attributi dei pezzi, per scendere poi al metodo, quale variabile è meglio utilizzare, date le circostanze. La seconda metà del corso è invece dedicata al miglioramento dell'efficienza, riduzione degli scarti e delle microfermate. Gli strumenti statistici, sono trattati invece in un corso speciale di full immersion, dedicato agli addetti del controllo qualità dei pezzi e del processo.

 


 

57.  SUGGESTION SCHEMES (Piano dei suggerimenti)

Un metodo che sollecita idee e suggerimenti dai lavoratori. Il numero dei suggerimenti è a volte utilizzato per monitorare l'identificazione aziendale del personale. Qualche volta l'implementazione di un suggerimento di successo  da luogo ad un premio per il suggeritore. 

In questi termini anglosassoni, lapidari, quasi commerciali, l'intervento è destinato a non aver successo. Ho visto tante "cassettine dei suggerimenti" desolatamente vuote. L'idea di fondo è senz'altro buona, la partecipazione per mezzo del suggerimento, è infatti la base del metodo "La motivazione umana ­ un fattore chiave di management", del guru giapponese, poco conosciuto, prof. Yoshio Kondo; pare funzioni molto bene in madre patria. 


 

58. TAKT TIME AND LINE BALANCING (Velocità produttiva e bilanciamento della linea)

La velocità produttiva ed il bilanciamento della linea sono le due pietre angolari del Toyota Production System TPS e del "Lean manufacturing" (La produzione magra), sistema derivato dal TPS e dal Just in time. 

Takt time (o velocità produttiva) si riferisce al numero dei pezzi ora che devono essere prodotti, al fine di soddisfare la richiesta del cliente. Se le singole operazioni del processo sono portate avanti ad una velocità superiore, rispetto allo standard, si hanno degli accumuli di semilavorato o di prodotto finito alla fine della linea. Questo viene visto come una inefficienza (infatti è considerato uno dei sette sprechi) perché contribuisce ad immobilizzare materiali e scorte che ingombrano. D'altra parte se qualche operazione non riesce a raggiungere la produttività standard, la linea sarà nell'impossibilità di soddisfare la domanda del cliente. L'obiettivo è quello di bilanciare la velocità produttiva, cosi che tutte le postazioni riescano a raggiungere la cadenza standard, senza affanni e senza accumuli di materiale semilavorato. 

Il bilanciamento della linea è appunto l'insieme delle tecniche utilizzate per far si che ogni postazione svolga il suo lavoro esattamente nel tempo prestabilito. Una linea sbilanciata causa sprechi: da un lato può sovraccaricare e  stressare gli operai di una o più postazioni, così è più facile che commettano degli errori, oppure si possono vedere operatori che attendono che l'operazione a monte finisca. Il bilanciamento di una linea richiede un accurato studio del lavoro prima di poter scindere quanto c'è da fare in operazioni semplici, fattibili nel tempo che l'operatore può dedicare, oppure nel tempo macchina

Lo sviluppo di ottimi programmi per la modellazione della fabbricazione ha consentito di far quadrare i conti, non solo, ma ha anche reso possibile  alternare i vari modelli in lavorazione. Questa apparente incongruenza, di rinunciare volontariamente a produrre grandi lotti  omogenei di un solo prodotto, apparentemente complica la programmazione e gli approvvigionamenti, ma dall'altro lato, la grande varietà di lavorazioni in atto lungo la linea, aiuta a bilanciare il lavoro fra le varie postazioni e fa guadagnare flessibilità all'intera fabbricazione, la quale acquisisce la capacità di mandare in linea anche lotti piccoli senza alcun aggravio di costi.


 

59. TARGET COSTING (Costi obiettivo)

Questa modalità costistica è una tecnica utilizzata durante la fase di sviluppo del prodotto, per fare in modo che questi soddisfi, sia le specifiche tecniche del cliente, sia l'obiettivo del costo prefissato (dal mercato), nella misura da garantisce anche l'utile industriale al produttore. 

Questo modo di ragionare si contrappone alla vecchia modalità del "full cost", quando la progettazione sviluppava il prodotto, la fabbricazione valorizzava i suoi costi per produrlo, il commerciale attaccava i suoi i costi di vendita, ed il controllo di gestione l'utile industriale (tanto il mercato assorbiva tutto, o quasi). La tecnica ha cominciato a svilupparsi da quando si è constatato che tutte le aziende si stavano muovendo verso il cliente; se si vuole sopravvivere, tutti devono diventare marketing oriented, e cessare perciò di essere production oriented.   

Centrare un costo obiettivo presuppone la presenza di uno o più analisti, con una profonda conoscenza, sia dei costi delle varie lavorazioni e degli attrezzaggi, sia dei costi dei componenti. Inoltre non guasta una buona famigliarità con l'esterno, i potenziali fornitori di attrezzature, componenti e lavorazioni. 


 

60.TEAMS DEVELOPMENT (Gruppi di lavoro per lo sviluppo)

Sinonimo di High Performing Teams.


 

61. THEORY OF CONSTRAINTS TOC (Teoria dei vincoli o dei colli di bottiglia)

La tecnica (o filosofia) di programmazione che va sotto il nome di TOC si propone di migliorare il flusso della produzione, studiando principalmente i vincoli  che rallentano il flusso produttivo. Dopo tutto il volume della produzione dell'intera linea è condizionato dai colli di bottiglia; postazioni o macchine piuttosto lente, attraverso le quali più di un certo volume di produzione non riesce a passare. In pratica la chiave di volta di tutto questo sistema è dirigere tutte le energie verso la rimozione, o il miglioramento, delle performance di queste restrizioni. (C'è da notare che, con questa tecnica, per enfatizzare e drammatizzare gli eventi trattati, si usa valutare il flusso produttivo della linea e nei colli di bottiglia, in valore aggiunto orario o in valore di merce venduta, soldi sonanti e non pezzi/ora). 

Si possono individuare cinque stadi di applicazione del TOC, essi sono:

  1. Identificare il sistema dei vincoli che limitano il flusso del fatturato prodotto;

  2. Porre sotto osservazione il vincolo peggiore, sfruttare al massimo tutte le opportunità offerte dalle circostanze, straordinari, pieno impiego con cambi, sabati, ecc.

  3. Subordinare qualunque altra parte della linea alla cadenza di questa restrizione;

  4. Modificate o raddoppiate la postazione in modo rimuovere il collo di bottiglia;

  5. Una volta rimosso l'ostacolo ed azzerato quel problema, tornare al punto 1. affrontando la restrizione che era al secondo posto per importanza.


 

62.  TIME STUDIES / WORK METHOD STUDIES (Il nostro "servizio tempi e metodi")

Il servizio che gestisce l'analisi dei tempi di lavorazione e lo studio dei metodi, oggigiorno,  ha ristretto molto il suo raggio d'azione. Conserva tutta la sua validità la dove i lavori di assiemaggio sono in postazione fissa, e sono ancora prevalentemente manuali e ripetitivi su lotti piuttosto grandi. 

Nelle aziende moderne, dove le macchine operatrici determinano di fatto la cadenza produttiva, questo servizio si è trasformato in ingegneria di processo. Non più  sistemi e metodi che velocizzino il lavoro delle persone, ma progettazione di processi produttivi più veloci ed efficaci che utilizzino meno mano d'opera. 

Peraltro, l'evoluzione dei sistemi produttivi dell'ultimo ventennio, è andata tutta nel verso della riduzione della MOD (mano d'opera diretta), o meglio ancora, far si che la regolarità della cadenza produttiva sia svincolata dal personale. In pratica, in nessuna postazione il ritmo e la cadenza produttiva deve dipendere dalla velocità di lavoro della persona. Si cerca di affidare agli operatori i servizi logistici attorno alla macchina, mansioni di controllo qualità dei pezzi, di alimentazione della materia prima, di sorveglianza del processo, ecc. Tutti lavori che presuppongono una grande discrezionalità nella gestione del proprio tempo da parte degli operatori.

Nello stampaggio ad iniezione il servizio tempi e metodi, ove presente, si dedica, in primo luogo alle operazioni collaterali manuali, incollaggi, montaggi, ecc., ed alla ottimizzazione del cambio degli stampi, questo in quelle realtà dove il tempo macchina ferma per cambio, ha superato ormai il 20% del tempo dedicato alla produzione.


 

63.  TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE TPM (Intraducibile il significato sotteso da questa frase)

Attività che ha lo scopo di massimizzare l'efficacia e l'efficienza delle strutture produttive. TPM qualcuno lo traduce in "Manutenzione Totalmente Produttiva", un errore clamoroso ed una frase con poco significato. 

Il sistema ed il concetto, al solito sono giapponesi. 

In pratica, analogamente a quanto è successo alla qualità, dove i giapponesi ci hanno insegnato che: "tutti nell'azienda, devono lavorare in qualità e devono contribuire a farla"; anche in questo caso il significato che i giapponesi attribuiscono all'acronimo è quello di: 

"tutti nell'azienda devono contribuire alla manutenzione" (il Total, sta per tutta l'azienda, il Productive, sta per l'insieme delle attività di tutti finalizzate alla Maintenance - manutenzione).  

Qualcuno ha anche proposto acronimi diversi, ma il TPM rimane quello più diffuso. Quello che conta non sono gli acronimi ma il significato, che è questo:

"Tutti devono contribuire, a mantenere il macchinario, in buon stato di funzionamento". Obiettivo pienamente condiviso da chi scrive. 

Durante l'erogazione dei corsi di stampaggio, inciampo in reparti le cui presse sono inguardabili, imbrattate d'olio e sommerse da tutti i tipi di granulo, con fili penzoloni dal plastificatore, scaffali con staffe ammucchiate, frammiste a pezzi di ricambio rotti, filtri sporchi di elevatori granulo, lame di frantoio sdentate, ugelli intasati, pezzi staccati di valvole d'estremità vite, raccordi e spezzoni di tubi del condizionamento stampo, anelli di centraggio stampi, ecc.  

I cinque concetti fondanti del sistema sono: 

Migliorare l'efficienza dei sistemi produttivi con l'eliminazione delle "6 grandi perdite"

Manutenzione routinaria da parte degli operatori

Manutenzione pianificata, manutenzione su previsione e rigorosa applicazione della tecnica 5S da parte della fabbricazione. 

Programma di formazione per gli operatori ed i manutentori

Gestione centralizzata del macchinario a partire dall'installazione.

 


 

64TOYOTA PRODUCTION SYSTEM TPS (Sistema produttivo Toyota)

Questo sistema produttivo, sviluppato alla Toyota Motor Corporation, dai suoi due ingegneri più conosciuti, Ohno e Shingo, ha la capacità di competere contro i giganti americani ed europei, nel settore della costruzione di autovetture. Il sistema è stato progettato per minimizzare qualsiasi tipo di spreco, in questo modo il valore aggiunto al prodotto, che attraversa il processo, viene massimizzato.  

Il TPS usa un grande assortimento di tecniche, sviluppate e formalizzate in Toyota, come il just-in-time o JIT, il single-minute exchange of die o SMED, i Kanban per tirare la produzione, ordine e pulizia nella fabbricazione, i 5S, l'eliminazione dei seven wastes, per eliminare gli sprechi, i poka-joke per lo zero defects, il takt time e line balancing per livellare la produzione e fluidificarla, ed anche per poter programmare, frammisti, lotti grandi standard e lotti piccoli, al limite di un solo esemplare, il value analysis per ridurre i costi, ecc. Inoltre una serie di procedure soft che costituiscono lo stile di management, come: tutti sono responsabili di fronte al cliente, tutti sono responsabili della qualità, tutti sono responsabili dello stato di conservazione del macchinario; nell'area delle risorse umane: motivazione del personale, identificazione aziendale, orientamento e condivisione, ecc. 


 

65. VALUE ANALYSIS (letteralmente: analisi del valore; ma con il significato di: riduzione costi)

Gli occidentali attribuiscono un significato più vasto e generico a questo termine, mentre i giapponesi lo vedono come uno strumento più focalizzato sulla riduzione dei costi, anzi è uno degli strumenti principe per la riduzione dei costi. Siete pregati di notare che: il taglio dei costi o ristrutturazione, e la riduzione dei costi, nel significato più avanti precisato, non sono affatto sinonimi.

Un analisi del valore presuppone l'identificazione di tutto quanto fatto attualmente per completare un prodotto, componenti ed attività; od un processo, se l'analisi viene circoscritta ad una sola operazione: ad esempio la linea di assemblaggio finale.

I passi di questo sistema sono: 

 

STUDIO

Suddividere e classificare tutti i costi in due categorie, secondo la prospettiva del cliente: 

 

i costi che addizionano un valore tangibile al bene prodotto; valore che deve essere riconoscibile dal cliente, un qualcosa per il quale lui è disposto a pagare; ed 

i costi che non addizionano un valore tangibile al prodotto; il cliente li considera un problema del produttore, lo sono ad esempio: i trasporti interni, i cambi dello stampo, i controlli, le inattività, ecc.

AZIONE

Il passo successivo del value analysis è quello di riprogettare il processo per eliminare tutti i costi che non addizionano un valore tangibile al prodotto; o in alternativa almeno ridurre  tutte le attività svolte che non addizionano un valore tangibile, riconosciuto dal cliente. 

 

L'indice che misura il miglioramento è il rapporto fra i costi che addizionano valore ed i costi che non addizionano valore al prodotto. Il risultato finale di questo processo, che, come per il miglioramento della qualità, è un processo continuo, e senza fine, è in genere un processo produttivo pelle ed ossa, veloce ed efficiente, privo di fronzoli e ritualità, molto più affidabile e flessibile.  


 

66VALUE ENGINEERING (vedere la descrizione)

Il value engineering è una tecnica di riduzione costo il cui campo d'azione è il prodotto stesso e non il processo produttivo, come il caso del punto precedente. 

Presuppone la ri-progettazione del prodotto con l'obiettivo di assicurare le stesse prestazioni di prima ad un livello di costo inferiore. Questo può voler dire indifferentemente, ri-progettare per ridurre il numero dei componenti, o il loro valore, oppure introdurre varianti al sistema di d'assemblaggio o di fabbricazione dei componenti, scegliendo, ad esempio, tecnologie nuove più competitive. Tutti i criteri e le tecniche utilizzate per il   design for manufacturing ed il design for assembly possono essere applicate dal value engineering.


 

67. VALUE STREAM MAPPING (Rilievo seriale del valore)

Sotto questo nome si nasconde, nella realtà, ancora una tecnica di riduzione dei costi. 

Si procede in pratica a rilevare come il valore si addiziona al prodotto a mano a mano che le lavorazioni procedono lungo la linea. Quello che realmente si rileva è il tempo attivo necessario a compiere, solo ed unicamente, le operazioni che addizionano valore al prodotto, nelle varie postazioni. 

Il tempo totale impiegato ad addizionare il valore è quindi comparato con il tempo linea totale necessario al prodotto per fluire attraverso tutto il processo produttivo, in pratica si ricava un indice di misura estremamente utile a monitorare l'efficienza dell'intero sistema. 

Questa comparazione dei tempi, con tutti i dettagli parziali delle varie fasi costituenti il ciclo di lavorazione, è un utile primo passo per identificare delle opportunità per migliorare l'intero processo di fabbricazione. 


 

68. VISUAL MANUFACTURING (Gestione della fabbricazione a vista)

E' un sistema per gestire la fabbricazione, è la parte più vistosa del visual management, nel quale tutte le informazioni necessarie, sono presentate in una forma chiara e leggibile, usufruibili anche dalle persone poco scolarizzate. 

I principali elementi costituenti sono:

 

Vicino a ciascuna macchina, istruzioni chiare e concise per gli operatori addetti, come:

scheda prodotto con ricetta ed istruzioni per l'imballo,
piano di controllo dei pezzi in produzione e strumenti di misura, 
scheda dei parametri della macchina, con riportati i valori di conformità

Esporre, in zona ben visibile, tabelle e grafici delle performance:

rendimenti delle varie macchine,
andamento degli scarti sulle varie macchine,
rendimento dei turni, delle postazioni o dei diversi reparti, ecc.

Esposizione vicino alle macchine od alle presse dei tempi ciclo standard, a caratteri visibili dalla distanza di 10 mt. almeno, allo scopo di incoraggiare gli operatori a monitorare e correggere la macchina se questa e lenta,

Utilizzo di un sistema di luci o tabelloni luminosi riassuntivi dello stato di marcia delle varie presse: ferma per cambi, ferma per avaria, mancanza di materia prima, ecc. (vedere andon)

Questo sistema di gestione ha degli estimatori ma anche dei grandi critici, ad esempio non è condiviso dall'ing Shingo, almeno per quanto riguarda il secondo punto, più che stimolante, lo ritiene demoralizzante.  


 

69. WASTE REDUCTION (Riduzione degli sprechi)

Questa è una tecnica usata per individuare ed eliminare sistematicamente gli sprechi dal processo. Le sette maggiori fonti di spreco sono state individuate e formalizzate dal sistema TPS Toyota Production System, che ha anche normato, con procedura, le strategie da usarsi per azzerare gli sprechi. I sette sprechi sono: 

 

extraproduzione o superamento dell'ordine o del quantitativo previsto dalla commessa (per mancanza di ordini a breve, per creare scorte di sicurezza o per asserire di poter fornire i clienti just in time, perché il tecnologo non è disponibile per il cambio stampo, ecc.),

attese varie, ad esempio: del semilavorato per la fase produttiva successiva, del master, degli imballi, delle etichette, del materiale, delle guarnizioni, del benestare a procedere, del tecnologo, ecc...),

spostamenti di materiale: del semilavorato per raggiungere la fase produttiva successiva oppure, temporaneo immagazzinamento del medesimo perché la lavorazione a valle non può ancora iniziare, ecc..., 

perdite produttive, inattività, dovute ad attrezzature di scarsa qualità o a progetti non industrializzati correttamente (in genere: tempo ciclo più lungo e spreco di ore macchina per ricerca della conformità e/o microfermate, ecc.), 

scorte di materiali, materie prime, semilavorati, imballi, ausiliari, ecc... al di là dell'assoluto minimo vitale. Queste scorte possono essere in magazzini o fra una fase produttiva e l'altra (il capitale immobilizzato costa, le scorte ingombrano, invecchiano e si sporcano, sono fonte di confusione, ecc...),

spostamenti inutili di personale durante lo svolgimento del lavoro, (alla ricerca di: materia prima, master, componenti, attrezzi, moduli, istruzioni, benestare a procedere, aiuto, ecc...),

produzione di pezzi difettosi che richiedono rilavorazioni oppure di scarti definitivi da rottamare (per mancanza di latitudine di processo o per perturbazioni ai parametri del processo, risultato: microfermate, riavviamenti, spughi di materiale, maggiore fabbisogno di tecnologi ed addetti al controllo qualità, ecc...). 


  Nei reparti di stampaggio ad iniezione, anche i più organizzati, queste due voci di perdita, esclusivamente tecnologiche e di know-how plasturgico, incidono cumulativamente sulla produzione, con penalizzazioni comprese fra il 10 ed il 25% almeno. Devono essere bonificate dai tecnologi di processo e dagli industrializzatori stampi con il sostegno e la guida della struttura di direzione. 
Le restanti cinque voci sono il frutto di una non corretta organizzazione del lavoro; devono essere bonificate dai responsabili della gestione, programmazione e logistica e non sono di pertinenza dei tecnologi di processo.

 


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Michele  Gambelli
Formatore tecnico

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